Witamy na stronie Klubu Jagiellońskiego. Jesteśmy republikańskim i niepartyjnym stowarzyszeniem, które próbuje oddziaływać na politykę w duchu troski o dobro wspólne. Piszemy pogłębione artykuły o polityce, gospodarce, historii i kulturze. Formułujemy obywatelskie postulaty zmian i wysyłamy petycje do władz. Publikujemy komentarze ekspertów i tematyczne raporty. Działamy w całej Polsce.

Zachęcamy do regularnych odwiedzin naszej strony. Informujemy, że korzystamy z cookies.

Nieznośna lekkość zdalnego bytu. Praca zdalna niszczy biznes kreatywny

Nieznośna lekkość zdalnego bytu. Praca zdalna niszczy biznes kreatywny Jason Strull/unsplash.com

Pandemia Covid-19 i jej konsekwencje doprowadziły do nagłych zmian w różnych aspektach życia, także w kwestii pracy. Nagle okazało się, że zdecydowana większość pracy biurowej może być wykonywana zdalnie i wiele wskazuje na to, że nie była to jedynie czasowa zmiana, lecz element „nowej normalności”. Nie obejdzie się jednak bez wyzwań stojących przed kadrą zarządzającą i pracownikami w związku z popularyzacją pracy zdalnej. Okazuje się bowiem, że 100-procentowa praca zdalna niesie ze sobą sporo zagrożeń.

Jak ugotować żabę?

Reagować możemy tylko na zagrożenie, którego jesteśmy świadomi. Kryzys covidowych lockdownów w roku 2020 był widoczny i odczuwalny dla wszystkich. Wymuszał reakcje managerów i liderów na całym świecie, ponieważ praca prowadzona w dotychczasowym trybie nagle stała się niemożliwa. Inaczej jest z  pracą zdalną, która była wprowadzana planowo i wpływała tym samym na kulturę organizacyjną, a w szczególności na jej kluczowe aspekty, takie jak zaufanie lub innowacyjność.

Wygląda to jak w anegdocie o gotowaniu żaby: wrzucona do gorącej wody wyskoczy, ale jeśli temperaturę wody będziemy zwiększać powoli, żaba nawet nie zauważy, kiedy już będzie za późno. Funkcjonowanie wyłącznie online porównać można do powolnego podgrzewania sytuacji. Dopiero po jakimś czasie zaczęło się mówić na przykład o tym, że wielomiesięczna nauka zdalna odbije się nie tylko na poziomie wykształcenia młodych ludzi, ale także na ich relacjach społecznych i psychice.

W przypadku pracowników biurowych (choć wiele firm wprowadziło wsparcie i opiekę psychologów) aspekt ten jest nadal zbyt płytko analizowany i dlatego też niedoceniany. Dopiero od niedawna zaczyna się zwracać większą uwagę na tę kwestię, czego przykładem jest świetny artykuł Sebastiana Stodolaka z „Dziennika Gazety Prawnej”, w którym stawia on jasną tezę: praca zdalna chwilowo może podnosić produktywność, jednak na dłuższą metę wręcz tej produktywności zagraża ze względu na swój negatywny wpływ na innowacyjność i relacje międzyludzkie.

To nie tylko Zoom fatigue

Zaczęło się niewinnie. Wielu pracowników w marcu 2020 mogło się wyspać, ponieważ nie trzeba było wcześnie wstawać, by dojechać do pracy – wystarczyło włączyć komputer we własnym mieszkaniu i rozpocząć zdalny dzień pracy. Niby nic trudnego, ale wkrótce nie tylko niewygodne słuchawki i fotele zaczęły dawać się nam we znaki.

Hasło Zoom fatigue zrobiło szybką karierę, choć koncentrowało się na jednym aspekcie pracy zdalnej – zmęczeniu spotkaniami online w Zoomie, MS Teamsie czy Skypie. Jak wykazały badania Jeremiego Bailensona z Uniwersytetu Stanforda, nie jesteśmy przyzwyczajeni do tak długiego kontaktu wzrokowego, a podczas spotkań online mamy wrażenie, że grupa osób patrzy nam prosto w oczy. Dodatkowo wiele ludzi, chcąc nie chcąc, sporo czasu poświęca spoglądaniu na… swój własny obraz z kamerki.

Taki czas wpatrywania się w cyfrowe lustro też jest nienaturalny, podobnie jak rozmiar twarzy innych osób, co pogłębia dyskomfort. Do tego dochodzi mniejsza mobilność w czasie rozmowy i zbyt duża jak na nasze możliwości poznawcze intensywność komunikacji niewerbalnej. Według badań Gallupa pracownicy doznają także innych niedogodności: mniej z nich czuje, że ktoś o nich dba, że ich wkład pracy jest doceniany oraz że ich zdanie się liczy, również mniej osób utożsamia się z kulturą i misją swojej firmy.

Do tego wszystkiego wykonywanie zadań obciążających i wymagających dużej samokontroli obniża naszą wytrwałość i umiejętność pracy w skupieniu, co pokazał eksperyment Baumeistera sprzed ponad 20 lat. Studenci, którzy musieli się oprzeć pokusie ciasteczek znajdujących się w tym samym pokoju, okazali mniejszą wytrwałość w rozwiązaniu łamigłówki. Wniosek: wytrwałość/siła woli jest nie tyle umiejętnością, ile zasobem, o który trzeba dbać i go uzupełniać. Panuje obecnie zgoda co do tego, że pandemia i praca zdalna (nawet  gdy ta ostatnia jest odbierana jako przyjemna) negatywnie wpłynęły na kondycję psychiczną pracowników.

Praca zdalna powoduje rozregulowanie rutyny, dlatego często granica między pracą a życiem prywatnym się rozmywa (pracujemy i spędzamy większość czasu wolnego w tym samym miejscu). Znajduje to odbicie w tak kluczowym aspekcie dla zdrowia psychicznego, jak długość snu. Może to też grozić mniejszym skupieniem, a nawet wypaleniem zawodowym czy depresją. Mamy do czynienia z długotrwałym zjawiskiem remote work fatigue – tym bardziej podstępnym, że praca zdalna wydaje się często czymś przyjemnym.

Co więcej, ostatnie badania naukowców z Uniwersytetu w Chicago pokazały, że większa produktywność w domu (choć w tych badaniach wyszła na poziomie porównywalnym do produktywności w biurze) jest tak naprawdę związana… z dłuższą pracą. Wyniki wskazały na 30% więcej czasu spędzonego na pracy w domu, w tym 18% więcej poza normalnymi godzinami pracy. Nawet jeśli część czasu pokrywa czas zaoszczędzony na dojezd, to jednak praca może się bardziej przeciągać i męczyć, zwłaszcza wobec rezygnacji z przerw i pracy w weekendy. Dlatego paradoksalnie praca z domu może być groźniejsza dla zachowania work-life balance niż praca z biura.

Zdalnie, czyli wygodnie, ale niekoniecznie dobrze

Ustalmy jedno – praca zdalna ma wiele atutów. To wygoda/swoboda, elastyczność, bezpieczeństwo epidemiczne, oszczędność czasu, pieniędzy i miejsc biurowych oraz znacznie większa efektywność/produktywność dzięki mniejszej ilości tzw. społecznych przeszkadzajek. To zjawisko jest jeszcze bardziej widoczne w branżach kreatywnych.

Według badań BCG ponad 80% europejskich managerów uważa, że produktywność ich zespołów w czasie lockdownu pozostała stabilna lub się zwiększyła, a jednocześnie odczuwa, że innowacyjność ich firm spadła. Okazuje się, że właśnie te przeszkadzajki, jak np. rozmowa z kolegą czy koleżanką, dłuższy obiad, kawa czy po prostu praca obok siebie, dają możliwość przypadkowego usłyszenia jednym uchem informacji i przepływu  tacit knowledge.

Pozwala to na wymianę pomysłów i konfrontację z innymi opiniami, co w połączeniu z poczuciem bezpieczeństwa ma kluczowe znaczenie dla powstawania innowacji. Kontakt bezpośredni jest również niezwykle istotny dla wzmacniania i pogłębiania relacji społecznych i budowania zaufania. W przeciwieństwie do kontaktu online podczas osobistej interakcji wytwarzana jest inna ilość hormonu szczęścia, oksytocyny, co przekłada się na szybsze zżycie się i głębsze relacje między osobami. To z kolei procentuje zaangażowaniem, kluczowym dla współpracy (i innowacyjności) zaufaniem i lojalnością wobec firmy.

Warto zaznaczyć, że nawet entuzjaści wirtualnej rzeczywistości (VR) potwierdzają, że budującą zaufanie charyzmę trudno w porównywalny sposób przekazać przez VR. Nic w tym dziwnego, jeśli weźmiemy pod uwagę, że budujemy relacje przez wspólne doświadczenia i przeżycia, a emocje pomagają w zapamiętywaniu. Szczególnie trudne stało się wdrażanie nowych pracowników.

Wpływ bezpośrednich relacji jest tym większy, im większym atutem danej firmy są atmosfera i kultura współpracy. Kiedy te relacyjne zalety i kultura organizacyjna tracą na znaczeniu, mamy do czynienia z coraz większą rotacją pracowników i dominacją jednego czynnika, który rozstrzyga o przechodzeniu z jednej formy do innej. Mowa o wysokości pensji. Może to powodować drenaż mózgów i przechodzenie pracowników z mniejszych, ale dynamicznych firm do krajowych i zagranicznych potentatów, a właśnie to praca zdalna umożliwia.

Pracownicy nie wracają

W styczniu bieżącego roku realizowałem projekt, w którym badałem skłonność ludzi do fizycznego pojawiania się w miejscu pracy (próba ustalenia, na ile dni chcieliby przychodzić do biura – minimum, maksimum i optimum).

Teraz, kiedy zakończyła się trzecia fala pandemii koronawirusa w Polsce, a praktycznie każdy, kto chciał się zaszczepić na Covid-19 (oprócz nielicznych osób z przeciwwskazaniami medycznymi i ozdrowieńców z ostatnich trzech miesięcy), jest zaszczepiony kluczową pierwszą dawką lub dwiema dawkami, to wciąż niewiele osób wraca do biura. W rzeczywistości przychodzi połowa mniej tych, którzy to wcześniej deklarowali, i na ponad połowę (!) mniej dni, niż zaznaczano to w ankiecie jako swoje optimum.

W poprzedniej firmie przed laty zabiegałem o możliwość pracy zdalnej przez kilka dni w miesiącu dla szeregowych pracowników. Wysiłki te trwały długo, a postulat udało się zrealizować w ograniczonym stopniu. Covid-19 był skuteczniejszy – sprawił, że praca zdalna stała się powszechnie możliwa, a w biznesie wręcz konieczna (choć pamiętać należy, że w Polsce w tym trybie pracuje ok. 10% pracowników). Wiele wskazuje na to, że z czasem większość pracowników biurowych przywykła do pracy zdalnej, dlatego dziś wyzwaniem jest zachęcenie ich do powrotu przynajmniej na kilka dni w miesiącu. Jak stwierdził Josh Bersin, ekspert z zakresu HR, „we now know that remote work is good for many things, but not everything”.

Jak zachęcić do częściowego powrotu do biura?

Na wstępie trzeba zaznaczyć, że nie ma powrotu do dawnej stałej pracy biurowej/lokalnej – zdecydowana większość osób, które zakosztowały pracy zdalnej, chce ją kontynuować lub pracować w formie hybrydowej (65% chce kontynuować pracę zdalną, 31% – pracę hybrydową). Uważam, że należy się skupić na popularyzacji pracy hybrydowej, w której pracownik pracuje czasem zdalnie, a czasem z biura. Jak zachęcić do tej formy?

Chcąc odpowiedzieć na to pytanie, warto zastanowić się, jak pandemia i praca zdalna zmieniły naszą motywację i czego nam może brakować. Jeśli praca hybrydowa pomoże zaspokoić uświadomione i ukryte potrzeby naszych pracowników, to uda nam się trwale zastąpić nią pracę zdalną, a zarazem poprawimy samopoczucie naszych pracowników. Badania dr Anny Dolot z Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie wskazują, że kluczowymi problemami dla pracujących zdalnie są brak kontaktów społecznych i poczucie izolacji, choć paradoksalnie braki w kontaktach zawodowych znalazły się dość nisko wśród odpowiedzi respondentów, co sugerowałoby, że problem dotyczy raczej deficytu relacji. Potwierdzają to także zagraniczne badania, aczkolwiek w ich wypadku zaskakująco dużo odpowiedzi wskazywało na deficyt rutyny (np. dojazd do pracy i porządek dnia) oraz domowe (indywidualne) przeszkadzajki w postaci obowiązków domowych, opieki nad dziećmi czy remontu, na który zdecydował się sąsiad.

W związku z tym atutem pracy w biurze mogą być bezpośredni kontakt z kolegami i koleżankami, możliwości integracyjne, atrakcyjne miejsce pracy i możliwość wspólnej aktywności fizycznej, ale też większe zrozumienie wobec kwestii czasu dojazdu do pracy oraz potrzeba posiadania miejsca, w którym można pracować w skupieniu.

Na pewno warto porozmawiać ze swoim zespołem. Czasem taką zachętą może być wprowadzenie dodatkowych form integracji, szkoleń i warsztatów zespołowych, komasowanie spotkań w „dniu biurowym”, stworzenie dodatkowych atrakcji, takich jak ogrody przy biurze, pokój na drzemkę czy infrastruktura sportowa. Czasem będzie to może wliczenie czasu dojazdu do czasu pracy (np. 1-2 dni w tygodniu), a czasem stwierdzenie wprost, że zależy nam na takiej formie współpracy (wraz z wyjaśnieniem przyczyn).

Komunikacja naszej wizji jest zresztą kluczową kwestią, aby nasi pracownicy wiedzieli, dlaczego chcemy ich wyciągać z wygodnych domowych stanowisk pracy i czasem widzieć ich w biurze. Należy przy tym zachować ostrożność, jeśli chodzi o narzucanie (zwłaszcza zespołom kreatywnym) liczby dni do przepracowania w biurze. Natomiast bez wątpienia warto poczynić konkretne kroki w celu zachęcenia ludzi do systematycznych wizyt w biurze i zwiększenia możliwości kontaktów twarzą w twarz, na żywo. Warto wykorzystać to, że wiele osób lubi kontakty bezpośrednie (muszą jedynie przypomnieć sobie uroki tego typu spotkań).

Dobrym pomysłem będzie także zorganizowanie dla pracowników sesji burzy mózgów na temat efektywności wspólnych dyskusji w trybie zdalnym i w biurze. Kiedy do biura będzie przychodzić coraz więcej osób, efekt FOMO (fear of missing out) zacznie działać na naszą korzyść. Ważne będzie, aby pracodawcy zachęcający swoich pracowników do powrotu do biur byli przygotowani na czasowe obniżenie ich produktywności. Z jednej strony pojawią się wspomniane wcześniej przeszkadzajki i chęć nadrobienia networkingowych niedoborów, a z drugiej strony trzeba będzie na nowo nauczyć się radzenia sobie ze zwiększonym natężeniem interakcji społecznych. Istotne jest też stworzenie odpowiedniej przestrzeni do pracy, i nie chodzi tu jedynie o zachowanie dystansu uzasadnionego przez pandemiczne środki ostrożności.

Ważne jest takie zaplanowanie przestrzeni, aby w biurze przebywała masa krytyczna, czyli taka liczba osób, która daje poczucie pracy zespołowej, a jednoczenie umożliwia stworzenie dodatkowych miejsc pracy odosobnionej – w domu przywykliśmy, że rzadziej ktoś nam przeszkadza (z wyjątkiem rodziców małych dzieci). W sytuacjach, gdy pracownicy rzeczywiście mieszkają daleko od biura, można pomyśleć o wynajęciu powierzchni coworkingowej, aby przynajmniej mogli popracować razem w danym regionie. Jeśli natomiast jakaś firma uległa pokusie oszczędności w postaci całkowitej rezygnacji z wynajmu powierzchni biurowej i wyjdzie z założenia, że pracownicy i tak dają radę pracować zdalnie, to teraz warto zastanowić się, czy decyzja ta nie była zbyt pochopna.

Być jak Google

Dobrym pomysłem jest przedstawienie przez firmę jasnego stanowiska, że liczy na wizyty pracowników w biurze i ich pracę w systemie hybrydowym. Google zasłynął dla odmiany z dość sztywnego podejścia do pracy zdalnej (w przeciwieństwie do Twittera, który nie ograniczył w żaden sposób pracy zdalnej). Korporacja wyraziła między innymi oczekiwanie, że pracownicy pozostaną w rozsądnej odległości, która umożliwi im dojazd do pracy. W pewnym momencie dodatkowo zaznaczono, że trzeba będzie wystąpić z oficjalną prośbą o więcej niż 14 (!) dni pracy zdalnej w roku. Całkowita praca zdalna ma być wyjątkiem wymagającym specjalnego zezwolenia.

Ostatecznie Google przyjął bardziej kompromisowe nastawienie i zapowiedział otwartość na pracę hybrydową i w 20% na całkowitą pracę zdalną, choć także w tym przypadku CEO Sundar Pichai zaznaczył w mailu do wszystkich swoich pracowników, że biura w campusach Google’a najbardziej nadają się do rozwiązywania interesujących problemów i są „sercem społeczności firmy”.

To dość jasna deklaracja, ale warto odnotować, że kierownictwo Google’a zapowiedziało również rozbudowę biur wielofunkcyjnych i prywatnych przestrzeni. Także Apple sygnalizuje hybrydowy powrót do biur na trzy dni w tygodniu, wskazuje ustami CEO Tima Cooka na korzyści w postaci lepszej kreatywnej współpracy między pracownikami, która jest rezultatem wpadania na siebie i rozwoju spontanicznych pomysłów. Jak powiedział Cook, „innowacje nie zawsze da się zaplanować” i trzeba „naprawdę być razem, aby to się zadziało”.

Wydaje się, że nasze rodzime przedsiębiorstwa też dostrzegają potrzebę działania. Na przykład gliwicka firma IT Future Processing SA (w której pracuje autor niniejszego artykułu) już w zeszłym roku zorganizowała webinary na temat higieny cyfrowej. Przedsiębiorstwo       zapewniało także opiekę psychologa i szkolenia z radzenia sobie ze stresem. Na początku roku FP przygotowało miejsca do pracy hybrydowej i stworzyło dodatkowe, rozrzedzone coffee pointy, aby ułatwić spotkania ludziom, a jednocześnie uniknąć tworzenia się zbyt dużych skupisk. Dostawiono też dodatkowe budki na pracę samodzielną. Ostatnio w FP przygotowano serię kursów sportowych mających zachęcić do wizyt w biurze, wznowiono działanie siłowni i zorganizowano 1,5-godzinną rozmowę (online) pracowników z członkami Zarządu FP na temat rozmaitych aspektów pracy zdalnej i hybrydowej.

Nowe czasy przynoszą nowe wyzwania i nowe zagrożenia, wymagają nowych rozwiązań. 100-procentowa praca zdalna, zwłaszcza w przypadku pracy kreatywnej, jest trochę jak fast food – przyjemna i wygodna, ale w wielu wypadkach i na dłuższą metę niezdrowa dla pracowników i samej firmy.

Niezależnie od tego, jakie środki zostaną wybrane przez nasze przedsiębiorstwa z branż kreatywnych, jestem przekonany, że powinny one być ukierunkowane na zachęcenie pracowników do pracy hybrydowej, co pozwoliłoby zakończyć dominację pracy w systemie zdalnym – to z korzyścią zarówno dla przedsiębiorstw, jak i samych pracowników. Praca zdalna nie zniknie. I dobrze! Istnieją zadania i sytuacje, w których będzie ona dużo lepszym wyborem (dla pracownika i firmy). Chodzi raczej o to, by ustanowić pewne minimum pracy lokalnej/biurowej, dzięki czemu będzie można ograniczyć długotrwały negatywny efekt pracy w odosobnieniu.

Kluczową rolę odegra w tym procesie kadra zarządzająca – managerowie podejmujący celowe działania, które stworzą odpowiednie warunki pracy hybrydowej, i przedstawiający wizję, dlaczego taka forma jest preferowana, oraz liderzy angażujący pracowników w realizację tej wizji i dostarczający informacji, jakie środki najbardziej pomogą przekonać ich zespoły do pracy hybrydowej. W Nieznośnej lekkości bytu Kundery ogromną rolę odgrywał przypadek. Ten też poprzez pandemię doprowadził do popularyzacji pracy zdalnej. Ale to od nas zależy, jak na te zmiany zareagujemy i czy uda się wykorzystać pracę zdalną/hybrydową w sposób długoterminowo korzystny dla naszych przedsiębiorstw i pracowników.

Publikacja nie została sfinansowana ze środków grantu któregokolwiek ministerstwa w ramach jakiegokolwiek konkursu. Powstała dzięki Darczyńcom Klubu Jagiellońskiego, którym jesteśmy wdzięczni za możliwość działania.

Dlatego dzielimy się tym dziełem otwarcie. Ten utwór (z wyłączeniem grafik) jest udostępniony na licencji Creative Commons Uznanie Autorstwa 4.0 Międzynarodowe. Zachęcamy do jego przedruku i wykorzystania. Prosimy jednak o podanie linku do naszej strony.