Orlen – przyszły globalny czempion czy kolos na glinianych nogach?

Imperialne plany Orlenu mają na celu utworzenie multienergetycznego kolosa, działającego w rozmaitych segmentach i na wielu rynkach. Czy tak ambitne zamiary mają szansę się powieść? Jakie są zagrożenia wynikające z dokonanych i planowanych fuzji pod orlenowskim szyldem?

„W Polsce jest miejsce na jeden koncern multienergetyczny o globalnym zasięgu” – napisał na Twitterze prezes Orlenu, Daniel Obajtek, obwieszczając imperialne wręcz plany budowy potężnej spółki, mającej dysponować aktywami w segmencie ropy, gazu i elektroenergetyki. Płocka firma – po zakupie Energi i zgodzie Komisji Europejskiej na przejęcie Grupy Lotos – wyraziła chęć przejęcia Polskiego Górnictwa Naftowego i Gazownictwa (PGNiG).

Plany te – zakomunikowane dość nagle – wywołały serię komentarzy i pytań. Najważniejsze z nich dotyczą tego, czy planowane przejęcia są możliwe w ramach unijnych zasad konkurencji i czy będą one realnie korzystne dla płockiej spółki i polskiego państwa. Kwestie te są ze sobą dość ściśle powiązane, bo druga wynika z pierwszej: od zachowania Komisji Europejskiej i realnych kosztów zgody Brukseli na te procesy zależeć będzie ich ostateczna ocena.

Superjednostka

Z zapowiedzi szefostwa Orlenu, jego dotychczasowych działań, a także z komunikatów rządu (zwłaszcza zaś: Ministerstwa Aktywów Państwowych) wynika, że plany płockiej spółki zakładają budowę pierwszego w Polsce koncernu multienergetycznego, który łączyłby tak duże aktywa w tak różnych segmentach jak m.in. sektor wydobywczy oil&gas, rafinerie, detaliczny handel paliwami, elektroenergetyka, źródła odnawialne. Zręby takiego podmiotu już są utworzone: Orlen zakupił bowiem Energę, jedną z największych grup energetycznych w Polsce (w 4 miesiące za zgodą KE doszło do przejęcia 80% akcji tejże spółki), a obecnie dostał zielone światło na przejęcie Lotosu.

Połączenie dwóch polskich gigantów naftowych było zapowiadane już od dawna przez obóz polityczny Zjednoczonej Prawicy. Pierwsze formalne kroki w tym kierunku podjęte zostały w 2018 roku – wtedy też Orlen przedłożył Komisji Europejskiej wstępną wersję wniosku dotyczącego zgody na koncentrację. 14 lipca 2020 roku KE zatwierdziła połączenie, wydając zgodę warunkową – Bruksela uwzględniła zobowiązania Orlenu dotyczące zachowania konkurencji na rynku po połączeniu i uzależniła przejęcie od m.in. zbycia 30% udziałów w rafinerii Lotosu (wraz z pakietem praw zarządczych m.in. do produkcji benzyny), sprzedaży ok. 80% stacji paliw Lotosu (dokładnie 389 stacji detalicznych w Polsce), uwolnienia większości mocy zarezerwowanych przez Lotos w niezależnych magazynach (łącznie z pojemnością w terminalu naftowym) oraz ograniczenia wpływów na rynku paliwa lotniczego i asfaltów (poprzez m.in. wyjście z joint venture handlującego paliwem lotniczym oraz odsprzedaż określonych zakładów produkcyjnych Lotos Asfalt).

Jak oceniać dotychczasowe przejęcia Orlenu? Kierunek jest słuszny – spółka od pewnego czasu inwestuje już w segment elektroenergetyczny (m.in. w bloki parowo-gazowe) i planuje wejście na rynek energetyki odnawialnej (poprzez farmy wiatrowe offshore), więc poszerzenie jej aktywów o moce Energi jest mocnym zaakcentowaniem drugiego filara działalności płockiego giganta, przebiegającym bez zastrzeżeń ze strony Komisji Europejskiej (jako ciekawostkę można wskazać, że szef Orlenu, Daniel Obajtek, w przeszłości był prezesem Energi). Z kolei przejęcie Lotosu to zakończenie kanibalizmu wewnętrznego pomiędzy dwiema spółkami kontrolowanymi przez Skarb Państwa, co nie pomagało przy rozwoju na rynku polskim i ekspansji za granicę.

Pozostaje jednak pytanie o koszty dotyczące połączenia spółek naftowych – to zaś pozostaje na razie bez odpowiedzi, gdyż nie wiadomo kto będzie nowym nabywcą aktywów Lotosu, które mają zostać odsprzedane. Trzeba liczyć się z tym, że trafią one do rąk zagranicznych koncernów (niektórzy krytycy przejęcia sugerują, że mogą je przejąć Rosjanie). Jednakże jakakolwiek transakcja dotycząca tych aktywów musi uzyskać zatwierdzenie ze strony Komisji Europejskiej.

Ostateczna ocena tego procesu może być zatem dokonana dopiero po ustaleniu nabywcy i zatwierdzeniu transakcji przez KE. Wtedy będzie można stwierdzić, jak na konkurencję na rynku polskim wpłynie transfer sprzedawanych aktywów i czy realnie wyjdą one spod władztwa Skarbu Państwa (teoretycznie można wyobrazić sobie sytuację, w której nabywcą jest inna SSP).

Największą wagę mają tu uprawnienia do mocy rafineryjnych Lotosu, które są perłą w koronie grupy dzięki zrealizowanemu projektowi EFRA umożliwiającej zaawansowany przerób ropy naftowej i produkcję paliw o wysokiej marży i koksu naftowego. Wartość tego przedsięwzięcia to 2,3 mld złotych.

To właśnie uprawnienia zarządcze do rafinerii są najbardziej łakomym kąskiem, który Orlen musi wystawić na sprzedaż – ich znaczenie mocno przewyższa wartość stacji paliw, jakie trafią do nowych właścicieli (dla spółek takich jak Orlen czy Lotos sprzedaż detaliczna to mniej istotna część dochodu, choć jest widoczną reprezentacją podmiotu w przestrzeni publicznej).

Tworzenie nowego, dużego podmiotu w warunkach unijnego prawa konkurencji oznacza konieczność wyzbycia się części aktywów, by uniemożliwić w ten sposób monopolizację rynku. Są to realne koszty przejęcia, w przypadku Orlenu i Lotosu zawężające zakres kontroli Skarbu Państwa nad krajowym potencjałem rafineryjnym i petrochemicznym. Argumenty krytyków tego przejęcia skupiają się w tym zakresie przede wszystkim na osłabieniu połączonych spółek na rynku detalicznym (wskutek odsprzedaży stacji), zmniejszenia kontroli nad logistyką (poprzez zwolnienie infrastruktury dostępowej i magazynowej) oraz pogorszenie pozycji na rynku paliwa lotniczego i asfaltów.

Jeśli chodzi o pierwszy argument, to Orlen na rynku polskim i tak zachowa silną pozycję, gdyż (według danych za 2018 rok) spółka ta posiada o prawie 300 stacji więcej niż wszystkie koncerny zagraniczne działające w Polsce razem wzięte. Dystans dzielący Orlen i jego najbliższą konkurencję (czyli BP) jest zbyt duży, by odsprzedaż stacji Lotosu stanowiła dla konkurencji gamechanger. Oczywiście, biorąc pod uwagę liczby bezwzględne, ilość stacji będących pod kontrolą spółek Skarbu Państwa zmniejszy się – ale nie na tyle, by przełożyło się to istotnie na możliwości wpływu na sytuację rynkową.

Zarzuty dotyczące ograniczenia kontroli nad procesami logistycznymi są dużo bardziej zasadne, choć tu pojawiają się metody kompensowania tych ubytków przejętymi aktywami, co powinno – przynajmniej w pewnej części – zamortyzować potencjał wywierania presji konkurencyjnej na wzmocniony Orlen, co (z perspektywy spółki) ma oznaczać zachowanie zysków płynących z odpowiednio wysokich marż. Podobnie rzecz się ma w zakresie pozycji na rynku paliwa lotniczego i asfaltów. Dla płockiego giganta najlepszym rozwiązaniem będzie maksymalnie szerokie rozdysponowanie aktywów przeznaczonych do odsprzedaży (tak, by trafiły one do różnych podmiotów, co utrudni ich integrację), przy jednoczesnym zachowaniu ostrożności w zakresie roli tego potencjału dla bezpieczeństwa gospodarczego państwa i jego spółek.

Podobne pytania i wątpliwości pojawiają się w kwestii oceny połączenia Orlenu z PGNiG. W tej sytuacji mowa o bardzo wstępnym etapie działań, trudno więc przewidywać ich wynik, natomiast trzeba brać pod uwagę opór Komisji Europejskiej i możliwość postawienia warunków dotyczących wyzbycia się części aktywów PGNiG. Jest to okoliczność istotna w kontekście planów, jakie polski gigant gazowy realizuje w zakresie dywersyfikacji dostaw gazu do Polski, gazyfikacji kraju czy współpracy przy scalaniu rynku błękitnego paliwa w Europie Środkowej.

Energetyczny multitool

Dlaczego Orlen zamierza łączyć się z PGNiG? Decyzja ta ma dwa podstawowe powody. Przede wszystkim, tak kompleksowo działający koncern będzie doskonałym narzędziem do wdrażania transformacji energetycznej przewidzianej w Polityce Energetycznej Polski do 2040 roku. Dokument ten – wciąż nieoficjalny – przewiduje rozległe inwestycje m.in. w fotowoltaikę (w ciągu 20 lat moc zainstalowana w tej technologii ma wzrosnąć do 16 GW), farmy wiatrowe (przy takich projektach już teraz pracuje Orlen) czy energetykę jądrową (budowa 6-9 reaktorów wymaga odpowiedniego podmiotu, mogącego udźwignąć kwestie finansowe i operacyjne).

Gromadząc aktywa z rozmaitych segmentów w obrębie jednej spółki, rząd tworzy sobie zatem wykonawcę strategii energetycznej dla kraju, który – dzięki dywersyfikacji portfela – będzie lepiej znosił konieczność ponoszenia nakładów inwestycyjnych w określone działy.

Drugim powodem jest zagregowanie potencjału do konkurowania nie tylko na najwyższym poziomie europejskim, ale nawet na światowym. W samej Europie już teraz słychać głosy (m.in. z Francji), że kluczowym wyzwaniem, przed którym stoi gospodarka kontynentu jest utworzenie potężnych spółek, tzw. czempionów, które będą w stanie konkurować z podmiotami z USA czy Chin. Dzięki temu Unia Europejska będzie w stanie udźwignąć ciężar konkurowania z gospodarkami, które np. nie podchodzą tak rygorystycznie do kwestii ochrony klimatu i środowiska, przez co mogą sobie pozwolić na większą swobodę operacyjną w segmencie wydobywczym czy elektroenergetycznym.

Starcie tytanów

Model założony przez Orlen jako docelowy nie jest w Europie niczym nowym. Na Starym Kontynencie działają już bowiem megaspółki o podobnych profilach.

Dobrym przykładem jest austriacki koncern OMV, który w swoim portfolio posiada aktywa w segmencie wydobycia ropy i gazu (w Europie Środkowej, na Morzu Północnym, w Afryce i w Rosji), rafinerie (w Austrii, Niemczech i Rumunii), sieć stacji benzynowych (ok. 2000 punktów w 10 krajach), a także elektrownie gazowe (w Rumunii i Turcji), magazyny gazu (w Niemczech i Austrii) i sieć austriackich gazociągów. Firma ta angażuje się też w potężne projekty infrastrukturalne – jest jednym z europejskich partnerów Gazpromu przy Nord Stream 2.

Innym europejskim multienergetycznym gigantem jest włoska spółka Eni. Podmiot ten jest de facto kontrolowany przez rząd w Rzymie, co czyni go strukturalnie podobnym do superkoncernu, jakim stać ma się Orlen. Portfel aktywów Eni jest jeszcze szerszy niż ten należący do austriackiej OMV. Najważniejsze zasoby spółka posiada w segmencie ropy i gazu – eksploatuje pola wydobywcze m.in. w Afryce, Wenezueli, na Morzu Barentsa, w Kazachstanie, Iraku i na Dalekim Wschodzie. Dzięki możliwościom w segmencie ropy naftowej firma ta jest liderem w sprzedaży produktów petrochemicznych we Włoszech i jednym z kluczowych graczy w Europie Środkowej (posiada stacje i inne aktywa w Austrii, Francji, Niemczech, Czechach, Rumunii, Słowacji, Słowenii, Szwajcarii i na Węgrzech).

Eni dysponuje też szeregiem elektrowni gazowych o łącznej mocy ok. 4,5 GW (czyli prawie tyle, ile Elektrownia Bełchatów). Włoski koncern posiada w swoim portfolio źródła odnawialne (m.in. potężną elektrownię słoneczną w Nettuno o mocy zainstalowanej 30 MW; dla porównania – największa polska jednostka tego typu ma moc ok. 4 MW). Eni posiada również udziały w spółce konstrukcyjnej Saipem, która odpowiadała m.in. za układanie gazociągu Nord Stream, budowę polskiego terminala LNG w Świnoujściu, a w 2020 r. została wybrana wykonawcą podmorskiej części gazociągu Baltic Pipe. Dużą siłą Eni są też jej spółki-córki, które działają m.in. w branży chemicznej (Versalis), technologiach z zakresu generacji energii elektrycznej i pary przemysłowej (EniPower), usługach inżynieryjnych (EniProgetti).

Powyższe przykłady – z perspektywy polskiej – mogą wyglądać niezwykle imponująco, ale z wyżej wymienionych spółek żadna nie zalicza się do „Wielkiej Piątki” tzw. Big Oil, w skład której wchodzą ExxonMobil, Shell, BP, Chevron i ConocoPhillips (choć Eni ociera się o tę najwyższą półkę).

Niemniej, patrząc przez ten pryzmat, można dojść do wniosku, że model biznesowy do jakiego dąży Orlen jest w warunkach europejskich stosowany i to z sukcesem. Za powstaniem OMV czy Eni stoją oczywiście inne warunki i procesy (niepodlegające m.in. kontroli Komisji Europejskiej), ale sam model kompozycji tych podmiotów i ich strategia biznesowa są podobne do orlenowskich.

Dream big

Ocena planów Orlenu na obecnym etapie jest dość problematyczna. Całość kosztów, jakie trzeba będzie ponieść jest na razie nieznana, tak samo niemożliwy do precyzyjnego określenia jest wpływ tego procesu na polski rynek, a także ostateczna wartość dodana płynąca dla płockiego giganta również jest kwestią niedającą się dokładnie oszacować.

Zapowiedzi dotyczące budowy polskiego czempiona są zapewne miłe sercu każdego Polaka – trudno oprzeć się fantazjom o globalnej sieci wpływów Orlenu, stawiającej spółkę z Płocka na równi z energetycznymi potęgami z różnych krajów świata. Jednakże przy snuciu takich marzeń nie wolno zapominać o potencjalnych problemach przy lepieniu takiego kolosa.

Po pierwsze, ostateczny bilans przejęć będzie zależał od Komisji Europejskiej, jej zgód na sprzedaż aktywów i nowych nabywców i ich planów względem przejmowanego majątku. Po drugie, Orlen – koncern przede wszystkim naftowy – operować będzie w mniej sprzyjających warunkach makroekonomicznych zależnych przede wszystkim od polityki klimatycznej Unii Europejskiej, która jest bardzo restrykcyjna względem paliw kopalnych i przemysłów na nich opartych. Po trzecie, sama agregacja aktywów nie gwarantuje sukcesu – liczy się też m.in. innowacyjność, nakłady na badania i rozwój i nowoczesne metody promocji.

Bez tych elementów trudno będzie Orlenowi konkurować na – i tak bardzo wymagających i bardziej szowinistycznych gospodarczo – rynkach zagranicznych. To właśnie odpowiednia strategia marketingowa i rozwojowa, połączona z maksymalnym wykorzystaniem przejętych aktywów, zadecyduje , czy płocki koncern stanie się światowym gigantem czy jedynie kolosem na glinianych nogach.

Anglojęzyczna wersja materiału do przeczytania tutaj. Wejdź, przeczytaj i wyślij swoim znajomym z innych krajów!