Przyszłość wymaga stworzenia mózgu miasta

Potrzebujemy zintegrowanego zarządzania miastem, czyli koordynacji pracy ludzi, wydziałów i działań przekładających się na decyzje strategiczne i operacyjne. Biuro Miasta Inteligentnego powinno patrzeć bardzo szeroko: budować program nowoczesnego miasta, tworzyć precyzyjne diagnozy i testować nowe rozwiązania, koordynować inwestycje i dokumentować doświadczenia. Z Szymonem Ciupą, doradcą miast w zakresie transformacji technologicznej, rozmawia Bartosz Paszcza.

Nie będziemy bawić się w lekarzy, ale zacznijmy od diagnozy. Jakie są największe wyzwania polskich miast?

Zacznijmy od kwestii środowiskowych – wielkim wyzwaniem jest walka ze smogiem, ale też radzenie sobie z coraz bardziej dotkliwymi konsekwencjami zmian klimatu, które dotkną najmocniej miasta niepotrafiące reagować na nagłe wydarzenia. Przykładowo gwałtowne burze będą powodować w miastach zalania i podtopienia.

Wyzwaniem są też na pewno kwestie demograficzne. Choć kwestia integracji migrantów z zagranicy dotyczy polskich miast w mniejszym stopniu, to trzeba pamiętać, że zdecydowana ich większość musi sobie poradzić z migracją wewnątrz kraju. Wiele miast traci mieszkańców nie tylko na rzecz największych metropolii, ale też tak zwanego wianuszka, czyli gmin ościennych. Tacy migranci najczęściej wciąż korzystają z miejskiej infrastruktury i usług, ale już w mieście rdzeniowym nie płacą podatków. Na to nakłada się kwestia starzenia się społeczeństwa. Miasta muszą dostosowywać swoje usługi publiczne do coraz liczniejszych seniorów.

Wreszcie wyzwaniem jest też rewolucja cyfrowa, w której żyjemy. Zarówno chodzi tu o wykorzystanie jej owoców do zarządzania miastem, jak i zapewnienie podstawowej infrastruktury i bezpieczeństwa danych. Część miast – i to warto podkreślić – z pieniędzy unijnych zbudowała sieci światłowodowe, które łączą jednostki miejskie. Mamy sporo doświadczeń (dobrych i złych) w zakresie cyfryzacji usług. Efekty tych inwestycji widzimy chociażby teraz, gdy urzędy przestawiły się częściowo na pracę zdalną. Te miasta, które w sposób systemowy podchodziły do transformacji cyfrowej, odnalazły się w nowej rzeczywistości zdecydowanie lepiej.

Wyzwania łączy ich złożoność, zależność od dużej liczby czynników i aktorów.

To prowadzi nas do jeszcze jednego wątku – mamy ciągnący się kryzys związany z planowaniem strategicznym. Nie wszystkie miasta posiadają biura rozwoju, które zajmowałyby się taką strategiczną działalnością. Plany zagospodarowania są często zlecane na zewnątrz, a dokumenty, powiedziałbym delikatnie, nieprzemyślane. Nierzadko stanowią reakcję na potrzeby chwili, nie tworzą spójnej wizji w dłuższej perspektywie. Zresztą strategie miast też często powstają w nieskoordynowany sposób. Podczas prowadzenia w urzędach miasta warsztatów zdarzają się sytuacje, że osoby, które odpowiadają w urzędzie za te same dziedziny życia miasta, na warsztacie rozmawiają ze sobą po raz pierwszy od dwóch lat. Paradoksalnie do spotkania dwóch osób z urzędu potrzeba kogoś z zewnątrz.

Jaka jest na to recepta?

W ostatnich latach pojawiło się pojęcie zintegrowanego zarządzania miastem, czyli koordynacji pracy ludzi, wydziałów i prac przekładających się na decyzje strategiczne lub ważne inwestycje. Ma się to odbywać przy uwzględnieniu różnych interesariuszy. Chodzi oczywiście o biznes i stronę społeczną, ale też interesariuszy wewnętrznych, czyli wszystkie jednostki organizacyjne, na które takie projekty mają wpływ. To wydaje się podstawą, a często stanowi ogromny problem w samorządzie.

Potrzebujemy jednostki administracyjnej będącej mózgiem miasta?

Próbowaliśmy ten pomysł przekuć w rzeczywistość i stworzyliśmy pojęcie Biura Miasta Inteligentnego. Ta jednostka administracji miejskiej powinna patrzeć na miasto bardzo szeroko, podlegać bezpośrednio prezydentowi lub burmistrzowi, posiadać pewną sprawczość i niezależność w stosunku do wydziałów urzędu miasta czy jednostek organizacyjnych. Jej główne zadania to: budowanie programu nowoczesnego miasta, tworzenie precyzyjnych diagnoz, testowanie nowych rozwiązań, koordynowanie inwestycji i dokumentowanie doświadczeń.

Żeby uchronić się przed wdrażaniem zbędnych technologicznych gadżetów, potrzebujemy dobrej diagnozy. Urzędnicy muszą zorientować się, jakie są prawdziwe problemy mieszkańców i w jakiej skali występują. Rolą strategii jest ustalenie priorytetów i kolejności ich rozwiązywania. Nie wydaje się to żadnym odkryciem, ale niestety wciąż często wdrażane są projekty modne, mające świetny marketing, ale nierozwiązujące żadnych problemów mieszkańców danego ośrodka. Miasta tworzą nowe usługi, jednak zbyt często to tylko dobrze brzmiące i zbędne bajery. Brakuje tych bardzo podstawowych. Na przykład wiele miast nie posiada w pełni elektronicznego obiegu dokumentów w urzędzie, który jest absolutnym fundamentem tworzenia obsługi obywatela przez Internet.

Biuro Miasta Inteligentnego powinno tworzyć zasady realizacji projektów – nadawać priorytety i oceniać ich propozycje. Tutaj tez objawia się jedna z chorób polskich miast. Ktoś przychodzi z pomysłem nowej usługi czy inwestycji, ale nie jest on analizowany pod kątem potrzeb i możliwości skutecznej realizacji.

Biuro wreszcie powinno być radarem mającym świetne zorientowanie w nowych pomysłach innych miast czy dostępnych rozwiązaniach technologicznych. Powinno szukać inspiracji, które potrafią pomóc naszemu miastu w różnych sferach — czy to poprawy działalności, czy skuteczności poboru opłat lokalnych, czy usług dla mieszkańców. Powinno być to organizowane we współpracy z lokalnymi uczelniami, biznesami i organizacjami pozarządowymi. Mógłby na przykład powstań tak zwany urban lab – przestrzeń do dyskusji, tworzenia nowych projektów i ich prototypowania.

Czyli dzisiaj z jednej strony mamy błędy diagnozy, a z drugiej technologiczne projekty, które nie współpracują z innymi miejskimi systemami. To takie wyspowe innowacje.

Problem tkwi jeszcze gdzieś indziej. Każdy miejski projekt powinien mieć określone wskaźniki sukcesu i dobrze zdiagnozowany problem, na który odpowiada. To wydaje się podstawą, a często nią niestety nie jest.

Wdrożenie technologii wymaga dużego wysiłku. Strukturze projektów unijnych mam wiele do zarzucenia: ustalono krótki czas realizacji, środki trzeba było rozliczyć i przedstawić spektakularny efekt. Zdecydowanie lepsze efekty przynoszą wdrożenia etapowe. Trzeba zacząć od mniejszego, prostego eksperymentu, poprawiać założenia, wykorzystując zderzenie z realnym światem, rozwijać usługę krok po kroku.

Czyli lepiej sprawdza się startupowe zarządzanie w stylu lean: szybkie eksperymentowanie, ciągłe sprawdzanie informacji zwrotnej od użytkowników, a nie tworzenie wielkiego dwuletniego projektu na podstawie teoretycznych założeń za miliony.

Najlepsze jest podejście mieszane. Pełna zwinność też nie jest rozsądna, bo może się przerodzić w dryfowanie nierozwiązujące problemu. Zwiększymy szansę stworzenia dobrego rozwiązania, jeśli zdefiniujemy potrzeby, ale też damy sobie czas na przetestowanie rozwiązania np. w dwóch wydziałach lub referatach. Na tej bazie zbieramy pewne doświadczenia i uczymy się rozszerzać projekt na inne działy. W dużych organizacjach wdrażanie nieprzetestowanych projektów dla kilkuset osób na raz nie kończy się zazwyczaj dobrze.

Mamy więc trzy główne zadania pracy jednostki będącej mózgiem miasta. Tworzenie diagnozy, opracowywanie standardu wdrożenia nowych rozwiązań, orientowanie się w kulturze eksperymentowania i dobrych rozwiązaniach dostępnych na rynku i w innych miastach.

Na koniec dorzuciłbym jeszcze jeden aspekt, który jest kluczowy – zarządzanie danymi miejskimi. W ramach mózgu miasta powinna funkcjonować jednostka zajmująca się tym tematem. W wielu europejskich metropoliach funkcjonuje ktoś taki jak Chief Data Officer. Jestem przekonany, że ten trend będzie się rozwijał, bo w miastach przetwarzana jest ogromna liczba danych., Potrzeba jednak kompetencji do integracji i analizy tych zbiorów, ponownego ich wykorzystania do podejmowania dobrych decyzji, dbania o ich jakość.

Wiele miast z danymi eksperymentuje. Przykładowo Londyn tworzy data trusty, czyli publiczno-prywatne zbiory danych. Tam mają być gromadzone te pochodzące od administracji i firm. W tym drugim przypadku są to na przykład dane Ubera.

Tak, chodzi tu oczywiście o otwartość publicznych danych, ale skoro firmy na nich budują swoją wartość, to być może częścią danych – odpowiednio zanonimizowaną – mogą się podzielić ze społeczeństwem.

Widzisz w którychś z polskich miast zalążki takiego podejścia do zarządzania miastem?

Część miast próbuje tworzyć takie jednostki. Rzeszów ma ciekawą strukturę organizacyjną, pomagającą promować innowacyjne rozwiązania wewnątrz urzędów. Gdynia z kolei wdraża projekty oparte o otwarte dane w zakresie edukacji – rodzice mogą się dowiedzieć istotnych informacji o jakości szkół przez Internet; wprowadza też ciekawy projekt zarządzania infrastrukturą drogową.

Warto również docenić to, co robi Warszawa. Ostatnim przykładem ciekawego rozwiązania były głośne e-kontrole w strefie płatnego parkowania w stolicy. To element większego procesu, świadomej polityki mobilności. Wśród mniejszych miast warto docenić Przemyśl, który skutecznie informatyzuje swoją pracę. Kielce z kolei stworzyły w oparciu o dane przestrzenne system zarządzania zrównoważonym rozwojem, integrujący bardzo wiele różnych procesów.

Sporo dzieje się również w ramach inicjatyw łączących miasta: w Związku Miast Polskich, Akademii Rozwoju Miast PFR czy w ramach programu rozwoju lokalnego, finansowanego z funduszy norweskich. Tam powstaną programy rozwoju instytucjonalnego. Innymi słowy, miasta będą określać, jak musi zmienić się urząd, żeby mógł wdrożyć strategię. Tego myślenia do tej pory nie było, a jest kluczowe.

Posłuchaj wywiadu w wersji audio w podkaście ScepTech: