Witamy na stronie Klubu Jagiellońskiego. Jesteśmy republikańskim i niepartyjnym stowarzyszeniem, które próbuje oddziaływać na politykę w duchu troski o dobro wspólne. Piszemy pogłębione artykuły o polityce, gospodarce, historii i kulturze. Formułujemy obywatelskie postulaty zmian i wysyłamy petycje do władz. Publikujemy komentarze ekspertów i tematyczne raporty. Działamy w całej Polsce.

Zachęcamy do regularnych odwiedzin naszej strony. Informujemy, że korzystamy z cookies.

Kiedy doczekamy się polskiego jednorożca?

Kiedy doczekamy się polskiego jednorożca? zendesk

Na krakowskiej scenie start-upowej przez lata świeciła najmocniej jedna gwiazda: Base. Firma założona przez grupę dwudziestolatków oraz trochę bardziej doświadczonego przedsiębiorcę z Izraela rzuciła wyzwanie globalnemu gigantowi. Chcieli stworzyć najlepsze oprogramowanie do zarządzania kontaktami w biznesie (system CRM). Przez lata wszystko szło świetnie. Base stał się pierwszym polskim start-upem, który pozyskał ponad 50 milionów dolarów inwestycji (zero pieniędzy publicznych!). Podczas ostatniej rundy finansowania został wyceniony na 180 mln dolarów. I nagle, pod koniec 2018 r., gruchnęła wiadomość, że Base został sprzedany. Światek polskich innowacji podzielił się w ocenie. Jedni uznali, że to sukces, inni przyjęli to za porażkę. Postanowiliśmy rozstrzygnąć tę sprawę. Z Agatę Wierzbicką, jedną z założycielek Base, rozmawia Krzysztof Mazur.

A więc sprzedaliście się?

(śmiech)

Mi nie jest do śmiechu. Pamiętam, jak przy okazji kampanii samorządowej 2014 roku spotkałem się z jednym z waszych liderów, by zaangażować go w pisanie programu dla rozwoju innowacji w Krakowie. Powiedział mi wtedy, że nie ma na to czasu, bo największą rzecz, którą może teraz zrobić dla naszego miasta, to zbudować Base jako firmę globalną. Będzie to o wiele ważniejsze, niż program jakiegokolwiek kandydata. Przyznałem mu rację. Od tamtej pory trzymałem za was mocno kciuki. A tu nagle informacja, że Base został sprzedany.

Roześmiałam się, bo zaskoczyło mnie, jak to stawiasz. Mówiąc „sprzedaliście się” dopisujesz do tego jakiś kontekst moralny, a to po prostu biznes. Nasze podejście się nie zmieniło. Dalej chcemy budować firmę, która dostarczy najlepszy na świecie system CRM [customer-relationship management – przyp. KM]. To tutaj, w Krakowie, nadal będzie pracował team produktowo-inżynieryjny rozwijający narzędzie używane przez naszych klientów na całym świecie. To, co się zmieniło to zdaliśmy sobie sprawę, że jesteśmy Dawidem na rynku Goliatów i jeżeli poważnie myślimy o realizacji naszej misji musimy rozważać połączenie sił z dużym graczem. Dlatego teraz idziemy razem z Zendeskiem.

Ale cel był większy. W świecie startupów mówi się „jednorożec” (unicorn), czyli firma wyceniana na ponad miliard dolarów. Trzymałem kciuki, żebyście to wy byli takim pierwszym polskim jednorożcem.

Founderom też na tym zależało.

Przepraszam, komu? 

(chwila ciszy na znalezienie słowa) Założycielom. Gdy inwestujesz całe swoje życie w budowę takiej firmy, to tobie najbardziej zależy, by to się udało. Uznaję to jednak za naszą dojrzałość, że na pewnym etapie zrozumieliśmy, że potrzebujemy połączyć siły z kimś mocniejszym.

Żeby dobrze zrozumieć ten kluczowy moment, musimy najpierw w skrócie prześledzić historię Base. Wszystko podobno zaczęło się od tańca.

Wszystko zaczęło się od Applicake, czyli butikowego software house’u, który tworzył rozwiązania webowe i mobilne dla Stanów i dla Europy.

O rany, „butikowy software house”. Jak ja to wytłumaczę naszym czytelnikom?

Firma dwudziestoparoosobowa, która tworzy aplikacje na urządzenia mobilne oraz do użycia na stronach internetowych. Zgłaszały się do nas przede wszystkim inne start-upy, które miały pomysł na aplikację o określonej funkcji, ale ich założyciele nie byli „techniczni”, nie umieli wdrożyć swojego pomysłu. My umieliśmy z nimi pracować. Nie tylko rozumieliśmy, co do nas mówią, ale pomagaliśmy im, by ich aplikacje były jak najbardziej intuicyjne dla użytkownika. Podjęliśmy również dwie kluczowe decyzje. Od samego początku weszliśmy w dość nową technologię, Ruby on Rails. Postanowiliśmy również pracować tylko dla klientów z Zachodu.

Dlaczego nie chcieliście robić stron www dla polskich firm?!

Początkowo szukaliśmy klientów i w Polsce, i za granicą. Okazało się, że wybrana przez nas technologia jest bardziej znana za granicą. Dzięki konkurencyjności cenowej udało nam się wybić. A z uwagi na to, że zagranica lepiej płaciła, stopniowo zrezygnowaliśmy z szukania projektów w Polsce. Poza tym zdarzały się sytuację, że nasz lokalny klient …

… nie płacił faktur. Klasyka gatunku.

Pewnie dużo się zmieniło, bo to było jednak kilkanaście lat temu. Teraz branża IT jest znacznie dojrzalsza.

Ale problem zaległości fakturowych pozostał. No dobra, ale co z tym tańcem?

Po prostu byliśmy młodzi. To był 2006 rok, była nas czwórka, mieliśmy po 20 lat. Bart Kiszala studiował informatykę na UJ, Ela Madej stosunki międzynarodowe na WSE, Paweł Niżnik Zarządzanie Kulturą, ja Elektroniczne Przetwarzanie Informacji. Studia były dla mnie raczej przy okazji, głównie robiliśmy biznes i spędzaliśmy dużo czasu razem. Także tańcząc.

I ten młody zespół z Krakowa wpadł w oko Uziemu Shmiloviciemu z Izraela, założycielowi i szefowi agencji interaktywnej Netcraft.

Wyróżniał nas customer service

… czyli podejście do klienta.

Na początku każdego projektu staraliśmy się, żeby klient do nas przyjechał, by poznać go lepiej. W ten sposób właściwie wchodziliśmy do jego zespołu. A razem z nami design, web development. Produkt miał nie tylko działać, ale przede wszystkim być maksymalnie przyjazny dla użytkownika.

Nie chcieliście być grupą anonimowych informatyków, którzy tylko dostarczają kod, ale mieć wpływ na cały produkt.

Zdecydowanie. No i wyróżniał nas marketing naszego brandu. Stworzyliśmy wizerunek firmy, która jest nie tylko grupą koderów z Europy Środkowowschodniej, ale normalnymi ludźmi z sercem i charakterem, którzy chcą się stać częścią zespołu swojego klienta.

I to bardzo spodobało się Uziemu Shmiloviciemu.

Uzi w swojej firmie miał podobne podejście do pracy z klientami. Jego agencja w Izraelu, który sam w sobie jest mocnym hubem innowacji, była jedną z wiodących firm, gdy idzie o design. Mając coraz większą liczbę klientów zaczął szukać narzędzia, które służy do zarządzania kontaktami. Wszyscy wtedy mówili, że Salesforce, globalny lider w tym obszarze, jest taki super. Gdy Uzi zaczął używać ich produktu, stwierdził, że ich software pozostawia wiele do życzenia. I że wspólnie powinniśmy zrobić coś lepszego.

To dobry moment, żebyś wytłumaczyła mi, czym właściwie jest ten cały mityczny CRM. Czy on ma rzeczywiście aż takie znaczenie?

Najprościej mówiąc, CRM to narzędzie, które służy do zarządzania wszystkimi kontaktami w twojej firmie. Pozwala ci w jednym miejscu utrzymywać wszystkie informacje na temat twoich aktualnych, przeszłych i potencjalnych klientów. Base akurat skupiło się na automatyzacji sprzedaży, czyli tym wycinku CRM, który pozwala zautomatyzować część tych relacji w taki sposób, by odbywała się ona bez aktywności sprzedawcy. Nie chodzi zatem tylko o przechowywanie informacji na temat tego, który klient co zamówił, i na jakim etapie realizacji jest jego zamówienie, ale o zmianę całej kultury sprzedaży.

Base przez lata tworzył wokół siebie aurę firmy, która zmienia świat. Gdy dowiedziałem się, że chodzi o CRM, to pomyślałem, że to kolejny przykład „korpo-mowy”. Co to za zmiana świata, że sprzedawcy mają lepszy system do zarządzania klientami? Przecież to tylko lepszy arkusz Excel.

Wierzymy, że dla osób, które zajmują się obsługą klienta to ma być użyteczne narzędzie, a nie utrapienie. Przy kiepskim oprogramowaniu wprowadzanie danych jest dodatkową czynnością, którą trzeba wykonać. Często sprzedawcy robią to bez przekonania, tylko po to, żeby manager był zadowolony. A my chcemy nie tylko ułatwić im pracę, ale i oszczędzać czas. Stąd decyzje o zintegrowaniu maila, o rozwijaniu aplikacji mobilnych. Sprzedawca oszczędza czas, a menadżer ma lepszej jakości dane i może podejmować trafniejsze decyzje.

Dalej jednak nie leczycie raka.

Na świecie jest 35 milionów sprzedawców, a liczba ta cały czas rośnie. Jeśli pomnożysz to przez liczbę godzin, które każda z tych osób spędza w pracy, to zrozumiesz o jak wielkiej zmianie mówimy. Załóżmy, że każdy z nich, dzięki korzystaniu z naszego oprogramowania, będzie codziennie oszczędzał pół godziny. To przecież gigantyczna oszczędność czasu! Do tego jego firma w czasie rzeczywistym zbiera bardzo szczegółowe dane jak idzie sprzedaż.

I to wszystko zrozumiał Uzi, specjalista o designu, korzystając z przestarzałego oprogramowania stworzonego przez Salesforce. Co to za firma? 

Salesforce powstał pod koniec lat  90. Marc Benioff zbudował go jako konkurencję do Oracle, w którym sam kiedyś pracował.  To, co zrobił Salesforce, to przeniósł wszystko w chmurę.

Czyli dał możliwość menadżerom widzieć pracę wszystkich swoich ludzi w czasie rzeczywistym. Zupełnie jak wy.

Tak, w tamtych czasach to była duża innowacja. Salesforce bardzo szybko stał się mocnym globalnym graczem, gdy idzie o sprzedaż, ale potem …

… osiadł na laurach. Więc wy uznaliście, że stworzycie produkt, który będzie lepiej dostosowany do dzisiejszych oczekiwań klientów. Tak konkurencja z Salesforcem stała się głównym celem strategicznym waszej nowej firmy.

Nie chodziło o walkę z Salesforcem. My chcemy przede wszystkim budować produkt, który rzeczywiście daje wartość. Nadal nie mogę uwierzyć, że największe firmy na świecie używają programów, które są nieintuicyjne, pełne tabelek i dla użytkowników są utrapieniem. Z kolei programy, które ludzie używają do celów prywatnych, np. rejestrowania wyników sportowych, słuchania muzyki, prowadzenia domowego budżetu są coraz lepsze i coraz bardziej przyjazne. Chcieliśmy te same standardy wprowadzić do produktów biznesowych. Szybko okazało się też, że na tym rynku nie ma ani dużej konkurencji, ani rewelacyjnych rozwiązań.

I postanowiliście zrobić taki prosty i intuicyjny CRM. Co wydarzyło się dalej?

Uzi zaczął szukać firmy, która z nim to zrobi i z jakiegoś powodu wybrał nas. Szczerze mówiąc, to nawet nie pytałam go nigdy o to, dlaczego nie zdecydował się szukać tej firmy w Izraelu, tylko globalnie. Z tego co mówił, miał bazę 130 firm, z którymi się skontaktował.

Ale wasza pierwsza odpowiedź brzmiała: nie.

Bo Uzi zaproponował nam pracę nie za pieniądze, ale za udziały. A my byliśmy młodzi i wyznawaliśmy zasadę: „pracujemy tylko za pieniądze” (śmiech).

Kontaktu jednak nie urwaliście.

Mailowa konwersacja okazała się bardzo ciekawa. I co zrobił Uzi? Spontanicznie wsiadł w samolot i do nas przyleciał. Tak się złożyło, że wybrał akurat okres 1 listopada, więc zabraliśmy go na Cmentarz Rakowicki – w Święto Zmarłych jest tam naprawdę pięknie. Potem śmiał się z nas, że jesteśmy dziwnymi Polakami, którzy zabierają swoich gości na cmentarz. Ale całkiem serio mówiąc, po prostu przypadliśmy sobie do gustu. Od początku wiedzieliśmy, że przyleciał do nas ktoś wyjątkowy, zdolny designer, doświadczony przedsiębiorca. Pokazał nam swój pomysł na produkt, który wtedy nazwaliśmy PipeJump. To była pierwsza wersja naszej aplikacji. Po tej wizycie zdecydowaliśmy się na współpracę.

I tak w 2009 roku powstał Base. Do czwórki z Applicake dołączył Uzi jako wasz Prezes (CEO).

Na tym etapie zdecydowaliśmy, że będziemy prowadzić Base i Applicake równolegle, bo nasza firma rozwijała się bardzo dobrze. Mieliśmy coraz mocniejszą markę, eksperymentowaliśmy z różnymi formami na dalsze rozwijanie biznesu, organizowaliśmy konferencje dla deweloperów, tworzyliśmy własne apki. Dlatego początkowo Bart z Pawłem skupili się na rozwijaniu PipeJump, które potem stało się Base. Ela i ja dalej prowadziłyśmy Applicake. W 2012 roku podjęliśmy jednak decyzję, że Base rozwija się na tyle szybko, że zamykamy Applicake i proponujemy ludziom z naszego teamu, żeby razem z nami dołączyli do Base.

To musiała być trudna decyzja zamknąć swoją pierwszą firmę.

Nie miałyśmy do końca pomysłu na dalszy rozwój Applicake. Nie bawiło nas stworzenie globalnego software house’u. Byłyśmy z Elą zmęczone prowadzeniem tego biznesu. Wtedy zdecydowałam, że chcę dołączyć w pełni do Base.

A Ela Madej założyła w Stanach fundusz wysokiego ryzyka (VC), który szuka prawdziwego przełomu technologicznego. Wróćmy jednak do Base. Uzi wyprowadził się do USA i zaczął tam szukać dla was pierwszych inwestorów.

Także pierwszych klientów. To był moment, w którym rzeczy zrobiły się poważne.

Szybko staliście się gwiazdami sceny start-upowej.

Dużo rozgłosu przyniosło nam, gdy zostaliśmy pierwszym polskim produktem uwzględnionym w „Magic Quadrant” Gartnera. Gartner to instytut badawczy, który zajmuje się badaniem trendów rynkowych. Base znalazł się w kategorii wizjonerów, co oznacza, że produkt jest innowacyjny, ale używa go stosunkowo mały procent rynku. Dla globalnej sceny innowacji to badanie wiele znaczy.

W pewnym momencie woda sodowa mogła wam uderzyć do głowy. Na forach rozpisywano się na przykład o waszych rozmowach kwalifikacyjnych. Podobno tworzyliście wokół firmy sekciarski klimat.

Z perspektywy czasu widzę, że było w nas trochę takiej ideologii: „hej, robimy coś zajebistego – dołącz do nas!”.

Czyli ego ma jednak znaczenie.

Ego zawsze ma znaczenie. Pamiętaj, że my byliśmy strasznie młodzi i robiliśmy to wszystko po raz pierwszy. Myślę, że w trakcie kształtowania procesu rekrutacji mogliśmy popełnić błędy, robiliśmy to – jak wiele innych rzeczy – pierwszy raz w życiu. Na głębszym poziomie była w tym jednak pewna mądrość. Chcieliśmy tworzyć kulturę firmy, w której potrzeby klienta są na pierwszym miejscu. Dlatego w trakcie rekrutacji sprawdzaliśmy nie tylko skilla technicznego, ale również customer mindset.

„Skilla” technicznego ci wybaczę. Ale „customer mindest”?!

No dobrze, sprawdzaliśmy, czy ludzi interesuje wyłącznie pisanie kodu, czy również człowiek, który potem z tego kodu ma korzystać. Czyli produkt końcowy. Oczywiście, nie każdy musi mieć super customer-facing kompetencje, ale nie może być tak, że go to nie obchodzi. Na pewno zdarzyło nam się odmówić komuś, kto był bardzo dobry technicznie, ale nie nadawał się do naszej firmy, bo bardziej miał zajawkę na robienie fajnych technologii, które go akurat kręcą, niż na rozwiązywanie problemów klientów. I z tego brały się stereotypy na nasz temat.

Żeby oddać wam sprawiedliwość: szczęśliwcom, którym udało się przejść rekrutację i dostać na pokład, proponowaliście opcje na udziały.

Tak, szczególnie duża część wczesnych pracowników mogła objąć udziały.

Łącznie w czterech rundach finansowania otrzymaliście prawie 53 miliony dolarów. Ani złotówka nie pochodziła z polskich publicznych pieniędzy? 

Nie weszliśmy w żadną współpracę z polskimi funduszami. Chyba na początku Applicake dostaliśmy na rozruch jakieś 20 tys. złotych z funduszy europejskich oraz dodatkowe 40 tys. na sprzęt. To była jedyna kasa, którą dostaliśmy ze środków publicznych.

Obecny rząd bardzo mocno postawił na innowacje. Pojawiło się również wiele środków na start-upy. Wasza historia pokazuje jednak, że da się w Polsce zrobić firmę liczącą się w świecie, w pewien sposób z pominięciem lokalnego kontekstu.

To nie do końca tak. W naszym wypadku najważniejsze było: dobrze wykształceni ludzie, globalny network, świetni programiści, relatywnie niskie koszty, dobre połączenia lotnicze, nasza obecność w UE. Te wszystkie czynniki miały znaczenie dużo większe, niż ten czy inny program wsparcia dla start-upów. Na pewno istotną kwestią są również podatki, ale patrząc na to, jak to wygląda w krajach zachodnich, to nie jest u nas aż tak źle.

Czy jest różnica współpracy pomiędzy polskimi i amerykańskimi funduszami VC?

Nie wiem jaki jest poziom wiedzy oraz supportu w polskich VC, więc nie mogę na ich temat nic powiedzieć. Myślę jednak, że dopóki nie przejdziesz z jakąś spółką przez cały cykl globalnego egzystowania, który skończy się albo akwizycją, albo wejściem na amerykańską giełdę, to bardzo trudno jest doradzać, jak stać się globalną marką.

Nie tylko postawiliście na współpracę z amerykańskimi VC, ale również na sprzedaż na tamten rynek.

Podział był taki, że my w Polsce rozwijamy produkt, a Uzi w Stanach szuka inwestorów oraz rozwija zespół „go to market”, czyli sprzedaż, marketing, obsługa klienta. Mieliśmy oczywiście klientów z Europy Zachodniej, ale ich liczba nie przekraczała 20% wszystkich klientów. W szczytowym momencie mieliśmy 7000 firm, z tego 80% ze Stanów.

To dużo. Sprzedawaliście z Polski?

Nigdy nie mieliśmy i nie planowaliśmy mieć działu sprzedaży w Polsce. Jedną z przyczyn jest to, że Amerykanie są bardzo dobrymi sprzedawcami.

Czyli w Polsce przygotowywaliście produkt, a w Stanach go sprzedawaliście?

Na początku inwestorzy uważali, że zbudowanie firmy, która ma rozdzielone zespoły, będzie wyzwaniem. Zwłaszcza, że w naszym przypadku odległość i różnica stref czasowych była duża. Szybko jednak udowodniliśmy, że jesteśmy w stanie sensownie budować tu produkt i dział inżynieryjny, który jest mocno zintegrowany z tym, co dzieje się w Stanach. Aktywnie odpowiadaliśmy na potrzeby naszych klientów. Po jakimś czasie stało się to raczej naszą siłą, niż słabością, bo wiadomo, że utrzymanie tutaj tak dobrego teamu było dużo tańsze, niż w Stanach. Uważam za nasz ogromny sukces. W tamtym okresie taki podział zespołu nie był standardem w branży, teraz jest więcej firm pracujących podobnie. Nigdy jednak nie mieliśmy ambicji budowania tutaj działu sprzedaży.

Ostatecznie sprawa rozbiła się o to, że sprzedawaliście dużo mniej, niż Salesforce.

Nasze podejście było takie, by wygrywać produktem. Dlatego wydawaliśmy na marketing dużo mniej, niż Salesforce, Oracle czy SAP. Salesforce rocznie na marketing wydaje około 2 miliardów dolarów. Nas na tamtym etapie nie byłoby na to stać. To są zresztą firmy na zupełnie innym etapie rozwoju, niż my czy Zendesk. Salesforce jest na rynku od 20 lat, ma więcej stałych klientów. Poza tym my przez lata kierowaliśmy nasz produkt do małych i średnich przedsiębiorstw, gdy Salesforce obsługiwał przede wszystkim sektor enterprise [sektor dużych firm – KM].

I wtedy rozumieliście, że nie wygracie konkurencji z Salesforce.

To za duże uproszczenie. Czynniki, które miały wpływ na decyzję o akwizycji, to nie tylko kwestia tego czy wygramy, czy nie wygramy. Od początku nie interesowało nas, żeby zbudować firmę tylko po to, żeby ją sprzedać. Chcieliśmy zbudować coś trwałego. Braliśmy na przykład pod uwagę, jaki partner zaproponuje nam akwizycje, jakie mamy możliwości wzrostu sami, a jakie z tym partnerem.

Dlaczego Zendesk okazał się zatem dobrym partnerem?

Z jednej strony, bo ma bardzo podobną historię i kulturę pracy do naszej. Powstał zaledwie kilka lat przed nami i ciągle żywa w nim jest kultura start-upu. Dlatego podchodzą bardzo partnersko do rozwoju naszego produktu i dalej chcą, byśmy rozwijali go w Krakowie. Z drugiej strony, zaszli w rozwoju dużo dalej, niż my. Szybko przenieśli centralę firmy do San Francisco. Od 2014 roku Zendesk jest notowany na nowojorskiej giełdzie, z aktualną wyceną na 6-7 mld dolarów. Jest jednym z sześciu największych graczy na rynku CRM. To zupełnie inna skala działania, niż Base. Wreszcie, Zendesk nie skupiał się dotąd na automatyzacji sprzedaży. Base jest więc strategicznym dodatkiem do tego, co Zendesk już ma w swojej ofercie. Możemy teraz zaoferować naszym klientom bardziej kompleksową obsługę klienta.

Czyli jednak w Europie nie da się zbudować globalnej marki. Nawet Duńczycy muszą przeprowadzić się do San Francisco i wejść na nowojorska giełdę, by podjąć walkę z największymi. Za ile Zendesk kupił Base?

Tego nie możemy ujawnić.

Przecież to spółka giełdowa. I tak da się to wyliczyć z ich raportów finansowych.

To decyzja Zendeska, a my możemy ją tylko uszanować.

Gdy kwota stanie się już informacją publiczną, będzie również można ocenić na ile Base rzeczywiście miało cenny produkt. Jest takie przekonanie, że sprzedaż firmy IT poniżej miliona dolarów w przeliczeniu na pracownika to acqui-hiring, czyli sprzedaż wyłącznie talentów, bez wartościowego produktu. Base w chwili sprzedaży zatrudniał 130 osób. Im zatem większa kwota powyżej 130 milionów dolarów, tym cenniejszy mieliście produkt.

Nie namówisz mnie na komentarz. Nie ujawniamy to nie ujawniamy.

A może za waszą akwizycją stali inwestorzy z VC? Gdy inwestorzy widzą, że start-up nie będzie jednak „jednorożcem”, to naciskają na sprzedaż. Chcą wyciągnąć swój zysk, bo interesują ich tylko naprawdę duże firmy, które są w stanie „dobiec do giełdy”. Wy nie daliście rady, więc inwestorzy, którzy wyłożyli na was 53 miliony dolarów, chcieli zainkasować swój zysk.

Mieliśmy dużo szczęścia do inwestorów. Nie widziałam u nich takiego podejścia, o jakim mówisz. Ale kontakt z nimi prowadził Uzi, więc jego trzeba pytać, czy były tego typu naciski.

Rozumiem, że dalej będziecie w Krakowie rozwijali ten sam produkt. Czy on będzie nazywał się Base?

Już nazywa się „Zendesk Sell”, bo w tej firmie wszystkie produkty nazywają się „Zendesk” plus dodatkowe słowo oddające specyfikę produktu. Oprócz tego nasz produkt będzie sprzedawany w ramach „Zendesk Suite”. Natomiast produkt zostaje, czyli de facto nasze biuro nadal będzie rozwijać to, co robimy od 9 lat.

Czy jacyś pracownicy Base stracili pracę w związku z akwizycją?

Nie. Po prostu staliśmy się częścią większego zespołu. Na razie znajdujemy się jako osobny byt w swoistym inkubatorze. Mamy swój własny dział sprzedaży, swoje własne kryteria sukcesu. Z czasem jednak integracja z globalną strukturą Zendesk będzie postępować.

Szeregowym pracownikom Base ta akwizycja mogła, paradoksalnie, wyjść na dobre. Zamiast szalonej pracy w start-upie, który prowadzi walkę Dawida z Goliatem, jest teraz dużo bardziej stabilna praca, docelowo pewnie z wyższymi zarobkami. Czyli dla Krakowa, jako ekosystemu innowacji, dużo lepiej jest ściągać duże globalne podmioty, niż rozwijać własne start-upy.

To fałszywy wniosek. Zendesk przyszedł do Krakowa tylko dlatego, że wcześniej Base zrobił tu świetny produkt. I nasza pozycja w globalnej strukturze tej firmy jest silna, bo w naszym teamie jest bardzo dużo unikalnego know-how, zarówno w kontekście biznesowym, jak i pod względem rozwoju produktu. Tego wszystkiego by nie było, gdybyśmy pominęli etap Base i przeszli od razu do budowy biura Zendesk. Skończyłoby się na kolejnym outsourcingu.

Zendesk jest chyba pierwszą firmą technologiczną, która postanowiła obwieścić swoje przyjście do Krakowa również zwykłym mieszkańcom. Zrobiliście akcję billboardową.

Wiedzieliśmy, że Zendesk nie jest specjalnie znany w Polsce, a chcieliśmy jakoś zaznaczyć swoją obecność, nawet jeśli naszych produktów nie można kupić w supermarkecie.

A już myślałem, że to zapowiedź wejścia w sport. Najpierw Cracovia, potem Wisła – coraz więcej firm z IT sponsoruje krakowskie kluby.

Na tym etapie nie mamy takich planów. Bardziej skupiamy się na rekrutacji. Stawki w Polsce są ciągle niższe, niż w krajach zachodnich. A potrafimy już robić lepsze produkty.

Co z założycielami Base? W bardzo młodym wieku, sprzedając udziały, staliście się milionerami. Dalej chce wam się pracować?

Mogę mówić za siebie. Dla mnie to pasjonująca podróż. Najpierw butikowy software house, potem rozwijanie start-upu i firmy produktowej, akwizycja, teraz praca dla globalnej firmy. To są zupełnie inne doświadczenia. Co ciekawe, teraz po raz pierwszy mam szefa. Kiedyś pracowałam jako niania i przez krótki czas w restauracji. W Base przez lata pracowałam bezpośrednio z Uzim, raportowałam do niego jako do CEO, ale nasza relacja była w dużej mierze partnerska. Teraz po raz pierwszy jestem w strukturze większej organizacji. Moja szefowa, Sarah, pracuje w Dublinie.

Przejście przez start-up, który robiliście sami, pewnie zwiększa również twoją mocną pozycję w nowym zespole.

Zdecydowanie tak.

To jak to w końcu jest: sukces czy porażka?

Nie ma na to łatwej odpowiedzi. Na pewno jest tak, że jak myślę o rozwoju polskiego światka start-upowego, to cieszę się, że przestaliśmy być wyłącznie centrum outsourcingu. Na początku konkurowaliśmy wyłącznie niskimi kosztami oraz dobrą znajomością języków. Teraz, także z uwagi na to, że powstały takie firmy jak nasza, zaczynamy coraz odważniej tworzyć produkty dla biznesu. To po prostu kolejny etap, przez który musimy przejść. Nie ma co myśleć, że znowu nam się coś nie udało, tylko poczekać jeszcze chwilę. Jak stworzymy tysiąc takich firm jak Base, to nauczymy się na tyle dużo, że kolejna będzie „jednorożcem”.

W sumie to fajna historia. 20-latkowie zakładają pierwszy biznes. Po kilkunastu latach sprzedają go za duże pieniądze. Dzięki temu mają silną pozycję w dużej międzynarodowej firmie. Niezłe success story. Co zadecydowało, że wam się udało?

Czyli jednak success story, a nie porażka! (śmiech).

Większość humanistów marzy, by się sprzedać choć za 10 procent tej ceny, której ciągle nie znamy (śmiech). Ale pytam poważnie: dlaczego wam się udało?

Na pewno to nie był jeden czynnik. Opróczy tego, że udało nam się zdiagnowować niszę na rynku, mieliśmy wcześniejsze doświadczenia biznesowe i wiele naszych decyzji produktowych okazało się trafionych, charakteryzowało nas myślenie „co nam szkodzi spróbować”. Byliśmy młodzi, nie baliśmy się porażki, gdy pojawiały się okazje – braliśmy. To dawało nam otwartość i akceptację ryzyka. To podejście oczywiście trochę się zmieniło wraz z dojrzewaniem organizacji. Kiedy zatrudnialiśmy 100 osób, czuliśmy się za nie odpowiedzialni i to też braliśmy pod uwagę prowadząc firmę.

Twoi rodzice byli przedsiębiorczy?

Moja mama jest astronomką, pracowała w obserwatorium UJ, którego była dyrektorką. Mój tata pracuje w firmie związanej z AGH,  na której wcześniej studiował. Sama byłam w klasie matematyczno-fizycznej, więc nie bałam się tych ścisłych rzeczy.

Twoja mama nie musiała cię przekonywać, że „w komputery umieją tylko chłopcy”.

Dziewczyny z „IT for She” zrobiły kiedyś badania na ten temat. Okazało się, że większość kobiet studiujących tak zwany STEM [Science, Technology, Engineering, Mathematics – przyp. KM] miała w młodości styczność z jakąś kobietą w tej działce. Choć zdarzają się i takie przykłady, jak Monika, jedna z team leaderek w zespole Data Platform. Ona miała z kolei tatę, który zajawił ją informatyką.

Czy brak dużej ilości kobiet w branży IT to duży problem?

Myślę, że tak.

Kto tworzy tę barierę: mężczyźni czy kobiety?

Jest to skomplikowany problem. Gdy pomyślisz o ścieżce dziewczynki, która staje się kobietą, to jest bardzo dużo etapów, na których tworzony jest stereotyp ,,nie wiem, czy sobie poradzisz z matematyką w klasie fizycznej’’. Od środowiska rodzinnego poprzez szkołę, od zabawek, które są ci podsuwane, po to jak postrzegają cię nauczyciele.

Potem idziecie na studia. Taka AGH również jest mocno zmaskulinizowana.

Dokładnie. Na kolejnym etapie tylko procent dziewczyn, które zaczynają studia w obszarze STEM, wchodzi na rynek IT. Zarówno przez macierzyństwo, jak i inne wybory życiowe. Do tego często kobiety z wykształceniem technicznym wcale nie wybierają pracy w zawodzie, tylko szukają jakiejś niszy, na przykład związanej z edukacją.

Czy dla firm z branży IT to problem?

Tak. W Base się na tym nie skupialiśmy, bo to było naturalne. W końcu w gronie founderów były 2 kobiety i 3 mężczyzn. W Zendesku diversity jest ważne i dbanie o dobry balans jest zaplanowanym działaniem. Jeżeli chodzi o zróżnicowanie płciowe zespołów to dla engineeringu celem jest 12,5% kobiet w każdym zespole.  Nie wydaje się wygórowany, ale jak przyłożyliśmy do tego naszą obecną sytuację to wiemy, że to się nie stanie samo. Traktujemy to tak samo poważnie jak nasze cele biznesowe.

„Poziom diversity w inżynieringu” brzmi bardziej jak ideologia, niż pragmatyzm.

To jest idea, która ma swoje odzwierciedlenie w praktyce. Im bardziej zróżnicowany masz zespół, tym większa szansa, że produkt, który przygotowujesz odpowie na bardziej zróżnicowane potrzeby szerszego grona odbiorców.

Co dalej? Rozumiem, że po kilkunastu latach robienia start-up’u człowiek ma potrzebę trochę zwolnić. Planujesz szybciej wracać codziennie do domu? Czy raczej długie wakacje na Bahamach?

Nawet jeśli nie skuszę się na leżenie na plaży, to na pewno będę więcej jeździć na nartach.

Czas na nadrabianie spraw rodzinnych?

W moim przypadku – raczej nowe wyzwania, bo spodziewam się dziecka. Teraz skupiam się na przekazaniu swoich obowiązków tak, żeby w firmie mnie nie brakowało.

Przy redakcji wywiadu współpracowali: Paulina Tyc, Marcin Dziubek oraz Jan Węgrzyn.