To my stworzyliśmy księdza Stryczka

W opisanej przez Janusza Schwertnera historii księdza Jacka Stryczka możemy przejrzeć się jak w zwierciadle i nie będzie to miły obraz. Może bowiem okazać się, że w nas także jest sporo z tego „przebrzydłego Stryczka”. Chcąc uczciwie przeprowadzić rachunek sumienia musimy oderwać się od historii konkretnej osoby i zrozumieć działające tu uniwersalne mechanizmy zła. Liderzy organizacji społecznych podlegają bowiem, podobnie jak piloci samolotów, określonym „przeciążeniom”. Próbując sprawiedliwie ocenić przyczyny upadku konkretnego lidera musimy spróbować nazwać te siły. Tak jak niezbędne jest poznanie praw fizyki, gdy badamy przyczyny wypadków samolotowych.

Bolesne zwierciadło

Artykuł Tutaj nie jestem księdzem. Jak się pracuje w Szlachetnej Paczce porusza do głębi. Skala oraz brutalność opisanych zachowań głównego bohatera jest na tyle poważna, że negatywnej oceny nie jest w stanie złagodzić nawet wyrazista teza artykułu. Przedstawia on księdza Jacka Stryczka jako osobę autorytarną, która z premedytacją niszczy ludzi, by posiąść nad nimi kontrolę, a następnie wykorzystać ich do budowy swojej organizacji. Czy taka jest prawda o szefie „Wiosny”, tego nie wiemy. Wiemy jednak, że zebrało się wystarczająco dużo świadectw osób występujących pod nazwiskiem, byśmy mogli taką opinię przyjąć za wysoce prawdopodobną.

Co więcej, próba zablokowania publikacji, zastraszanie redakcji Onetu i oświadczenie, w którym nie pada słowo „przepraszam”, a wreszcie rezygnacja z pełnionej funkcji – to wszystko są przesłanki, które jeszcze bardziej każą nam stanąć po stronie ofiar. Nie można relatywizować faktu, że przez lata spotykało ich obiektywne zło. Poraża to tym bardziej, że mówimy o księdzu, który uosabia „otwartą twarz Kościoła”. O księdzu, który swoim działaniem angażował wielu z nas w czynienie dobra. O księdzu, który dla całkiem sporej grupy ludzi jest, a na pewno tydzień temu jeszcze był, współczesnym autorytetem. Wreszcie – o księdzu, który zgodnie ze wstrząsającymi relacjami wykorzystywał bycie księdzem i czynienie dobra, by czynić również zło.

W tym artykule wstrząsające było coś jeszcze. Widzę w nim wiele mechanizmów, które znam z codziennego życia wielu organizacji. Oczywiście, nie w tej skali, nie tak bardzo jaskrawych i brutalnych. Ale gdy czytałem ten artykuł stawały mi przed oczami konkretne sytuacje, których sam byłem uczestnikiem, albo które znam z opowieści aktywistów innych organizacji.

W opisanej historii można zatem przejrzeć się jak w zwierciadle. I nie będzie to miły obraz. Może bowiem okazać się, że w nas także jest sporo z tego „przebrzydłego Stryczka”. Na to właśnie zwrócił uwagę Ignacy Dudkiewicz w swoim komentarzu pisanym na gorąco: „Cała ta historia może być dla wszystkich osób zarządzających organizacjami przyczynkiem do rachunku sumienia – zawsze warto go dokonać”. Chcąc jednak uczciwie przeprowadzić taki rachunek sumienia musimy oderwać się od historii konkretnej osoby i zrozumieć działające tu uniwersalne mechanizmy. Liderzy organizacji społecznych podlegają bowiem, podobnie jak piloci samolotów, pewnym określonym „przeciążeniom”. Chcąc sprawiedliwie ocenić przyczyny upadku konkretnego lidera musimy znać te siły. Tak jak niezbędne jest poznanie praw fizyki, gdy badamy przyczyny wypadków samolotowych.

Ambicja

Sprawa wydawałoby się tak oczywista, że nie ma tu o czym pisać. Każdy, kto chociaż raz w życiu spotkał księdza Stryczka, ten wiedział od razu, że ma do czynienia z osobą niezwykle ambitną. Przewija się to zresztą w jego internetowym oświadczeniu. Możemy dowiedzieć się z niego, że rzeczywiście jest on „wymagającym szefem” i „pracuje na najwyższym poziomie”. „Wiosna” ma być w jego wizji start-upem, gdzie pracuje się na pełnych obrotach, a od pracowników wymaga się nieustannego przekraczania siebie.

Nie kupuję tej całej nowomowy Stryczka. Porównania organizacji społecznych do firm zawsze mnie u niego drażniło. Wiem jednak, że nie ma rozwoju bez ambicji. I często organizacje pozbawione ambicji lidera lub grupy liderów stojących na ich czele popadają w marazm.

Wystarczy rozejrzeć się wokół, by zobaczyć wiele stowarzyszeń-widm przypominających kółka wzajemnej adoracji, które dawno już straciły poczucie swojej misji. Część z nich zarządza nieruchomościami, które pozyskało w okresie świetności, by dziś jedynie odcinać kupony od dawnej sławy. Wystarczy przyjrzeć się działaniom niektórych zasłużonych podmiotów, by zrozumieć, o jakim braku ambicji i wizji mówię.

Adrenalina

Sytuacja jest jednak bardziej złożona. Pracownicy organizacji, na czele której stoją jednostki z ambicjami, często narzekają na tempo pracy. Można wtedy usłyszeć od nich – przeważnie nieoficjalnie – że są już zmęczeni, bo ich lider „co tydzień ma nową wizję”. Byłem świadkiem sytuacji, gdy lider w odpowiedzi na takie skargi zmienił podejście i stworzył przestrzeń, by odtąd nowe pomysły generował zespół. I ci sami ludzie, którzy wcześniej narzekali na zbyt wysokie tempo pracy, szybko zaczęli kręcić nosem, że „nie ma już adrenaliny w organizacji”. Zamiast wziąć sprawy w swoje ręce, to całą swoją uwagę skoncentrowali na diagnozowaniu stanów emocjonalnych i psychicznych swojego szefa. „Co się stało? Wypalił się? Przecież wcześniej miał pomysły, a teraz nie ma”.

To jest pierwsza ważna okoliczność, z którą mierzą się liderzy chyba każdej organizacji w Polsce. Często mają świadomość, że instytucja za bardzo zależy od ich osobistych ambicji. Gdy próbują się jednak podzielić odpowiedzialnością za generowanie nowych pomysłów i kierunków rozwoju, nagle okazuje się, że zespół wysyła im sygnał: „Niech będzie już jak dawniej. Wodzu, prowadź!”. Niby chcemy, by przywódca organizacji nie był zbyt wymagający, ale tak naprawdę oczekujemy od niego, że będzie nas nieustannie nakręcał.

Sukces

Jeszcze większy problem jest z otoczeniem zewnętrznym. Sponsorzy, grantodawcy, media, politycy, samorządowcy, darczyńcy indywidualni – wszyscy oni pomogą tylko takiej organizacji społecznej, która osiąga sukces. Czy nie widzicie, że dlatego rozmawiamy dziś o „Wiośnie”, że przez tyle lat sami karmiliśmy się ich sukcesami? Tu paczka przygotowana przez Real Madryt, tam para prezydencka na tle choinki pakująca prezenty dla ubogiej rodziny… Do tego co roku rosnący „licznik” osób objętych pomocą oraz niewyobrażalna wartość materialna dostarczonych dóbr.

To my, widzowie tego spektaklu, napędzaliśmy tę spiralę. To my byliśmy żądni kolejnych efektów „wow”, by wreszcie zachęcić naszych przyjaciół w pracy do zrobienia wspólnie czegoś tak prozaicznego jak paczka na święta. Czy zrobilibyśmy to bez Stryczka atakującego nas w okolicach Bożego Narodzenia nawet z lodówki? Raczej by nam się nie chciało. Dołączyć jednak do drużyny Cristiano Ronaldo to już zupełnie inna sprawa.

Oczywiście, takie nastawienie otoczenia natrafiło na podatny grunt. Stryczek cały jest sukcesem. Jego wizja świata w pewien sposób koncentruje się na tym słowie. W swoich wypowiedziach odmienia on słowo lider i sukces przez wszystkie przypadki. Sam pamiętam sytuację, gdy porównywał się z szefem pewnej prywatnej firmy, kto ma więcej wykupionych abonamentów telefonicznych – on w „Wiośnie”, czy ten prezes w swojej firmie. Jakby sukces mierzony liczbą telefonów komórkowych był dla organizacji społecznej najważniejszy …

Ale czy właśnie nie dlatego tak bardzo lubiły go media? Czy właśnie nie z tego powodu był tak często zapraszany na wszelkie gale ludzi biznesu? Czy nie dlatego dostawał te wszystkie Nagrody Polskiej Rady Biznesu czy tytuł Gentleman Roku (sic!)? Właśnie dlatego świat tak bardzo pokochał Stryczka, bo Stryczek kochał logikę tego świata. I mógł pozostać w nas tylko dysonans, że działając w ten sposób był on w stanie nawet z Drogi Krzyżowej zrobić projekt coachingowy. W rozważaniach do jednej z edycji EDK czytamy: „Nie można sobie pozwolić na ciamciolenie”. „Jezus, prawdziwy chrześcijański lider – szuka w sobie siły. Użalanie się to wyraz bezsilności”. Nawet Golgota, niepojęty akt bezbronności Boga, w tej wizji świata jest wyrazem siły „chrześcijańskiego lidera”.

I wszystko byłoby świetnie, gdyby nie to, że taka wizja świata jest nieprawdziwa. Nie trzeba być chrześcijaninem, by rozumieć, że sukces nie jest główną miarą człowieka. Więcej – właśnie w obszarze życia społecznego taki paradygmat nie pozwala nam adekwatnie opisywać rzeczywistość.

Każdy, kto kiedykolwiek realizował duży projekt społeczny, wie, że pracując z ludźmi przede wszystkim doświadczasz własnych słabości, ograniczeń i braków. Z czasem dostrzegasz je także u innych. Język absolutyzujący „sukces” nie pozwala ci jednak nawet tego doświadczenia nazwać. A kto nie jest w stanie mówić o własnych problemach, ten – prędzej czy później – musi pod ich ciężarem upaść.

I widać to w oświadczeniu Stryczka. Nagle ten piewca wiary w sukces mówi nam, że „w ciągu ostatnich lat mieliśmy kryzys zarządczy. Polegał on na tym, że jako organizacja pozarządowa mieliśmy dużą trudność, aby znaleźć i zrekrutować osoby, które mają wysokie kwalifikacje i potrafią sobie poradzić z naszymi wyzwaniami”.

Niby normalna sytuacja, z jaką musi się mierzyć każda organizacja w Polsce. Ale w ustach Stryczka, przyciśniętego dosłownie do muru (oświadczenie nagrane jest na tle pustej ściany), brzmi ono jak wstydliwie skrywana tajemnica. Jak przyznanie się do winy – dużo bardziej kompromitujące, niż bulwersujące fakty opisane w artykule.

W tym obrazku widzę człowieka, który przez lata musiał ukrywać przed wszystkimi na około, że jego organizacja przechodzi kryzys. I sam ponosi największą winę za to, że stał się zakładnikiem takiej sytuacji. Warto jednak zadać sobie to pytanie, co byśmy sami zrobili, gdybyśmy trzy lata temu zobaczyli filmik, w którym Stryczek, na tle tej samej ściany, mówi nam: „Mamy kryzys. W tym roku będą mniejsze zasięgi. Sorry, ale nie będzie ani pary prezydenckiej, ani Realu Madryt”. Kto z nas pomyślałby wówczas, że Paczka się kończy?

Lider

Oświadczenie Stryczka dodaje jednak do tego kryzysu bardzo ważny kontekst. W kilku ogólnych słowach dowiadujemy się, co tam wewnątrz właściwie się wydarzyło. „Nastąpiła zmiana pokoleniowa i kilka znaczących osób odeszło. Mieliśmy problemy organizacyjne, między innymi w HR, dziale komunikacji. (…) Zdawałem sobie sprawę, że to kryzys. I zadawałem sobie pytanie, co by było, gdybym wtedy odszedł z pracy, zostawił »Wiosnę« w tym kryzysie? Jestem. Jestem też dzisiaj”.

I znowu, jak w soczewce, widać tu problemy bardzo wielu naszych organizacji. Po pierwsze, z organizacji odeszło „kilka znaczących osób”. Najpewniej były to osoby, które przez lata stały za instytucjonalnym rozwojem „Wiosny”. Pewnie z uwagi na zmianę w ich życiu prywatnym (założenie rodziny) czy zmęczenie wieloletnią pracą na wysokich obrotach („wymagający szef”) chciały zmienić otoczenie.

Trzeba dodać, że praca takich osób nigdy nie jest wystarczająco doceniana w organizacjach społecznych. Są jak środkowi defensywni pomocnicy, bez których przechwytów piłki nie wygrasz żadnego meczu, ale i tak na koniec każdy koncentruje się wyłącznie na napastnikach. Dlatego na zewnątrz nie widać, jak wiele od nich zależy. Sponsorów także niespecjalnie interesuje ich los, bo nikt nie chce płacić stałych etatów, a wyłącznie wspierać nowe projekty. Wreszcie, na końcu sam lider może niewystarczająco o nich walczyć, bo ulega złudzeniu, że można takie osoby łatwo zastąpić.

Po drugie, ciągle nienazwana jest wyraźna zmiana w podejściu do aktywności obywatelskiej między rocznikami 80. i 90., co Stryczek nazywa „zmianą pokoleniową”. To temat na osobny artykuł, ale wiele doświadczeń mówi nam o tym, że „Pokolenie Z” jest mniej skore do poświęcania się na rzecz działalności społecznej, relatywnie gorzej radzi sobie ze stresem, trudniej przychodzi im praca w grupie, a zarazem są dużo bardziej skłonni do artykułowania własnych potrzeb. Dla „Wiosny”, czyli organizacji oferującej przede wszystkim pierwszą pracę dla osób około 25. roku życia, ta zmiana społeczna ma ogromne znaczenie. Coś, co dziesięć lat temu było normą społeczną, dziś taką normą już nie jest. I tu następuje rozdźwięk. Organizacja realizuje coraz większe, bardziej ambitne projekty, podczas gdy ludzie w niej pracujący są już inni: relatywnie słabsi, mniej zdeterminowani albo bardziej asertywni.

Po trzecie – jest on. Lider, który nie zostawi organizacji w kryzysie. Stryczek wyraźnie przedstawia to jako własny powód do chwały. „Ja byłem w regresie, czyli nie pracowałem już tak jak powinienem, jako prezes. Pracowałem w wielu obszarach jako dyrektor, jako osoba, która próbowała uratować organizację”. Choć Stryczek widział, że ma relatywnie gorszy zespół, postanowił nie zwalniać tempa, tylko mocniej „dokręcić śrubę”. Trzymając się metafory piłkarskiej, był jak napastnik, który postanowił grać na każdej pozycji. Skoro nie dostaje dobrych podań, to sam musi cofnąć się do pomocy. I nie trzeba być kibicem piłkarskim, by zrozumieć, że taka drużyna nie może dobrze grać. Wie to już sam Stryczek: „Na pewno żałuję tych dwóch, trzech lat naszego kryzysu”.

Cała ta dynamika – odejście kluczowych współpracowników, przyjście młodszych i mniej doświadczonych, większe zaangażowanie szefa – musiała doprowadzić do pogłębienia patologicznego modelu organizacji liderskiej. Jeśli profil na FB jest nazwany „Jacek WIOSNA Stryczek” to można powiedzieć, że utożsamienie lidera z organizacją jest nieomal totalne.

W takim modelu wszyscy pracownicy rozumieją, że ich przyszłość zależy od jednej osoby. Tym łatwiej takiej osobie wymusić na nich posłuszeństwo. W takich okolicznościach autorytarne pierwiastki osobowości lidera mogą się bez przeszkód rozwijać.

Ludzie

Rozumiemy już jak doszło do tej patologicznej sytuacji. Dlaczego nie znalazł się wewnątrz nikt na tyle silny, by móc zawczasu skutecznie „postawić się” Stryczkowi, zanim sprawą nie zainteresują się media. Odeszli wszyscy ci, którzy dla młodego zespołu mogliby być wsparciem. Wówczas jedyną nadzieją na zmianę było skontaktować się z dziennikarzem Onetu.

I tu bardzo ciekawą uwagę dodaje Ignacy Dudkiewicz w cytowanym już komentarzu. Pisze on, że w wielu naszych organizacjach promujemy „kulturę organizacyjną wspierającą wyzysk i autowyzysk w imię idei”.

To bardzo mądre słowa, bo większość z nas decyduje się na działalność społeczną z powodu pewnego braku, który odczuwamy. Poszukujemy czegoś, czego wiemy, że nie znajdziemy w biznesie. Dlatego jesteśmy gotowi oddać z siebie więcej, niż w innych warunkach.

I to jest ogromna odpowiedzialność każdego lidera, by to rozumieć i tego nie nadużywać. W przeciwnym razie budujemy „organizacje totalne”, wokół których toczy się całe życie naszych członków. Jeśli stajemy się takimi „no-life’ami”, jeśli organizacja jest miejscem, gdzie pracujemy, przyjaźnimy się, imprezujemy, spędzamy wręcz każdą wolną chwilę – to jest to najwyższy czas, by ją zmienić. Jeśli hierarchia twojego życia zależy od hierarchii w jakiejkolwiek organizacji, to stajesz się bezbronny wobec jej liderów. To nigdy nie jest zdrowe, zarówno dla członków stowarzyszenia, jak i dla ludzi stojących na jego czele.

Rzeczywistość

Koniec lidera działającego w takiej podporządkowanej mu organizacji jest zawsze ten sam. Prędzej czy później musi on „odlecieć”, „stracić kontakt z bazą”. Widać to jak na dłoni w oświadczeniu Stryczka.

Przejawia on wszystkie cechy osoby żyjącej przez lata nieprawdziwym obrazem siebie, którą nagle ktoś skonfrontował publicznie z zupełnie inną prawdą na swój temat. Stąd płynie jego chyba autentyczne zdziwienie: „Trudno mi się odnaleźć w tych opracowaniach”. „Nie rozumiem”, to chyba najbardziej prawdziwe zdanie, które w nim pada.

I znowu, jest to dość częste w przypadku silnych osobowości. Współpracownicy Steve’a Jobs’a, pewnie bliskiego sercu lidera „Wiosny”, nazywali to zdolnością „zakrzywiania rzeczywistości” (reality distortion). Jeśli bardzo czegoś chcesz, jesteś cały nastawiony na cel, możesz zacząć stwarzać świat, który nie istnieje. Jeśli fakty przeczą twojej wielkiej wizji, tym gorzej dla faktów.

Szukając rozwiązania

Nie pozostańmy jednak wyłącznie na diagnozie. Z powyższego opisu płynie kilka dość precyzyjnych rekomendacji na przyszłość.

1. Zespół.

Powinniśmy odejść od organizacji liderskich. Jeśli stabilność życiowa stu osób zależy od jednego człowieka, to powstaje wielka pokusa, by ta osoba wymuszała na innych patologiczne zachowania. Organizacje – nie tylko społeczne, ale te chyba najbardziej – potrzebują kolektywnego zespołu liderów. Stąd zresztą bierze się pewna przewaga stowarzyszeń nad fundacjami, gdzie fundatorzy miewają dożywotnio zapewnioną pozycję.

2. „Starszyzna”.

Ważną rolę w stowarzyszeniach powinna odgrywać „starszyzna”, najlepiej sformalizowana w formie statutowej rady. Takie grono powinno być złożone z osób, których liderzy słuchają i z których zdaniem się liczą. Dobrze, gdy znajdują się tam byli pracownicy, z którymi także młodsi członkowie zespołu budują relacje. Taka obdarzona autorytetem, zaufaniem oraz doświadczeniem rada może być buforem bezpieczeństwa między młodymi pracownikami i wieloletnim liderem.

3. Liderzy nie mogą być samotni.

To wyzwanie dla nich samych, ale także dla ich współpracowników. Bez zaangażowania zaufanych osób, także spoza serca codziennej pracy organizacji, mogą naginać rzeczywistość do swoich wyobrażeń. Dlatego tak ważne jest, by nie pozostawiać ich samych, zwłaszcza, gdy zaczynają mierzyć się z kryzysami. Każdy z nas potrzebuje partnerów / przyjaciół, którzy powiedzą nam trudną prawdę prosto w oczy. Jeśli masz wokół siebie tylko ludzi, którzy czują wobec ciebie ogromny respekt, to naprawdę łatwo „odlecieć”.

4. Ludzie, nie liczby.

Musimy odejść od sukcesu mierzonego liczbowo. I my w organizacji, i wszyscy, którzy oceniają naszą „skuteczność”. Sensem działania społecznego nie są liczby, ale to, co zmienia się w ludziach. To zawsze powinno być istotniejsze, niż liczba beneficjentów czy abonamentów komórkowych. Pułapką jest również PR-owe pompowanie wskaźnikami, kolorowe prezentacje, które ładnie wyglądają na spotkaniach fundraisingowych, ale nigdy nie pokazują całej prawdy o nas. Zmian w postawach ludzi nie da się łatwo pokazać na zewnątrz.

5. Twarze, których nie widać.

Każda organizacja stoi ludźmi, których nie widać. To oni piszą granty, rozliczają projekty, ustawiają roll-upy na otwartych spotkaniach, sprzątają i remontują nasze biura. Praca tych wszystkich ludzi układa się w jeden sukces. Musimy nauczyć się mocniej doceniać ich pracę. Gdy tego chcą – wysyłać na gale, ważne spotkania czy do mediów, nawet wówczas, gdy organizatorzy chcą „twarzy” organizacji. Musimy również zmienić podejście naszych sympatyków, sponsorów i grantodawców do ich stabilnego wynagrodzenia. To nie jest nasz kaprys, ale oczywisty obowiązek, że chcemy im zapewnić stabilne formy zatrudnienia. Nowe projekty i głośne sukcesy są ważne, ale ważniejsi od „zdobywania kolejnych przyczółków” są ludzie, którzy od lat budują z nami organizację.

6. Umieć zwolnić.

Musimy być gotowi do otwartego mówienia o naszych wspólnych i indywidualnych trudnościach oraz porażkach. Czasem sukcesem jest, że zrobimy „jedynie” 80% tego, co rok wcześniej, bo warunki się obiektywnie zmieniły. Wzrost za wszelką cenę nigdy nie jest wart swojej ceny. To trudne w życiu lidera z ambicjami i organizacji z aspiracjami – ale tak, musimy być zdolni do tego, by czasem zrobić mniej. Tylko w ten sposób uchronimy się od logiki „po trupach do celu”, która zawsze sieje na około nas zgorszenie. Lepiej dotrzeć z naszymi działaniami do paru osób mniej, niż jedną trwale zrazić do zaangażowania społecznego.

7. Rachunek sumienia.

Kolejne wyzwanie to ciągła praca nad własną ambicją. Rolą liderów jest zarażanie innych entuzjazmem, pomysłami i ambicjami. Cały czas trzeba jednak wracać do pytania: „Po co to robię?”; „Co mnie nakręca?”. Jeśli traktujemy działanie społeczne jako formę rekompensaty naszych kompleksów, trudnych doświadczeń czy porażek w innych obszarach życia, to takie motywacje szybko okażą się destrukcyjne. Bycie zakładnikiem „demonów z przeszłości” zawsze kończy się uprzedmiotowieniem ludzi do własnych celów.

8. Misja.

Tak, brzmi to strasznie podręcznikowo, ale ostatecznie wszystko kończy się na pytaniu o misję. Gdy widzę organizację, której aktywność rozlewa się na kolejne obszary życia – od pomocy biednym, przez ekstremalną drogę krzyżową, aż po formację mężczyzn, kobiet, dzieci – to widzę, że mniej chodzi o konkretny cel, a bardziej o samą aktywność. Byle się działo, byle przychodzili nowi ludzie, byle było o nas głośno. W tym zalewie nowych inicjatyw łatwo zgubić integralność, czyli klarowną odpowiedź na pytanie: „O co nam chodzi?; „Czym właściwie się zajmujemy?”. Wtedy spaja ludzi już tylko osoba charyzmatycznego lidera, a nie wspólny cel.

***

Powtórzmy – żadne z powyższych spostrzeżeń nie ma na celu relatywizowania obiektywnego zła, którego doświadczyli pracownicy „Wiosny”. Nie chcę rozgrzeszać księdza Stryczka, bo nie mam do tego żadnego prawa. Niektóre opisane w artykule Onetu zachowania są nie tylko niemoralne, ale być może będą podpadały pod sprawy karne. Musimy jednak zrozumieć warunki, w jakich takie zło może zaistnieć i przez wiele lat bez większego trudu się rozwijać.

Bo przykra prawda na temat tej sytuacji jest taka, że zachowanie nas wszystkich pośrednio przyczyniło się do jego zaistnienia. Stworzyliśmy system, gdzie osobowości z inklinacjami narcystycznymi i autorytarnymi mogą się znakomicie poruszać. Ba, przez lata mogą uchodzić za wzór, który wszyscy inni powinni naśladować.

„Wiosna” stworzyła wielkie dobro. Jak w każdej instytucji „tego świata” tam, gdzie jest wielkie dobro, czyha również zło. Te zaś zawsze należy próbować wyplenić najpierw u siebie. Nawet, jeśli przy medialnych rewelacjach o upadłych liderach wydaje się ono nam dziś skromne i niewinne. A może zwłaszcza wtedy.