Witamy na stronie Klubu Jagiellońskiego. Jesteśmy republikańskim i niepartyjnym stowarzyszeniem, które próbuje oddziaływać na politykę w duchu troski o dobro wspólne. Piszemy pogłębione artykuły o polityce, gospodarce, historii i kulturze. Formułujemy obywatelskie postulaty zmian i wysyłamy petycje do władz. Publikujemy komentarze ekspertów i tematyczne raporty. Działamy w całej Polsce.

Zachęcamy do regularnych odwiedzin naszej strony. Informujemy, że korzystamy z cookies.

Czasu na ekspansję polskich firm jest coraz mniej

przeczytanie zajmie 18 min

W tym roku Polska wydała na wsparcie eksportu naszych firm 22 miliony euro. Niemcy wydały na analogiczne działania 60 milionów, a Brytyjczycy – 440 milionów, czyli 20 razy więcej od nas! Na Zachodzie dyplomatów wychowuje się w przekonaniu, że dobro państwa to również dobro ekonomiczne poszczególnych przedsiębiorstw. U nas dotychczas takiej perspektywy brakowało. Z czystym sumieniem mogę powiedzieć, że jeżeli chodzi o jakość, to jesteśmy w lidze europejskiej. Ale co z tego, jeśli polskie produkty trafiające do Niemiec często zmieniają swoje oznaczenie i do kolejnych krajów są już eksportowane jako niemieckie? Chcielibyśmy, aby jak najszybciej udało nam się przekonać nabywców na całym świecie, że za produkt pochodzący z Polski trzeba zapłacić więcej. Czasu mamy coraz mniej, bo znajdujemy się w szczycie dobrej koniunktury. Kto wie, co będzie za 2-3 lata. Jeżeli spowolni eksport do Niemiec, to będziemy mieli duży problem. Dlatego staramy się zawczasu wygenerować takie rynki zbytu, które pozwolą zdywersyfikować ryzyko. Następna taka okazja pojawi się może dopiero za kilkanaście lat. Dla części polskich firm będzie już za późno – mówi w wywiadzie dla klubjagiellonski.pl Tomasz Pisula, prezes Polskiej Agencji Inwestycji i Handlu. Rozmawiał Maciej Dulak. 

Jednym z zadań Polskiej Agencji Inwestycji i Handlu (PAIH) jest promocja polskich przedsiębiorstw za granicą. Jak polskie firmy radzą sobie za granicą?

Moja ocena jest pozytywna. Zwłaszcza, że przez ostatnie kilkadziesiąt lat rodzime przedsiębiorstwa miały dość niskiej jakości lub praktycznie żadne wsparcie, zwłaszcza na odległych kulturowo i geograficznie rynkach świata. Niestety musiały samotnie pokonywać kolejne bariery i dostosowywać się do często zupełnie innych realiów. Podmioty, którym się to udało, aktualnie eksportują na całkiem przyzwoitym poziomie nie tylko do krajów UE, ale także na rynki krajów trzecich. Trzeba pamiętać, że na dłuższą metę nie jest możliwa konkurencja bez odpowiednich narzędzi wsparcia ze strony państwa.

Chodzi o narzędzia finansowe?

Nie tylko. Finansowanie to kolejny krok. Zanim jednak to się wydarzy, firmy muszą zostać „uzbrojone” w odpowiednią wiedzę co do specyfiki rynkowej, która pozwoli im podjąć decyzję dokąd pójść z ich produktem i jaką strategię biznesową obrać, żeby skapitalizować swój pomysł. To wsparcie w pierwszych krokach jest właśnie rolą Polskiej Agencji Inwestycji i Handlu. Dostarczamy wiedzę, która pomaga zminimalizować ryzyko wejścia na nowy rynek.

Jeśli firmy dostaną taki konsulting tu w Polsce i tam na rynku docelowym, to wsparcie finansowe może wcale nie będzie już potrzebne. A jeśli pomoc finansowa będzie jednak konieczna, otrzymają ją od naszych partnerów z Grupy Polski Fundusz Rozwoju – Korporacja Ubezpieczeń Kredytów Eksportowych lub Bank Gospodarstwa Krajowego – w postaci rozmaitych produktów. Doradzimy do kogo się zwrócić. W niektórych przypadkach możemy też zarekomendować i pomóc w pozyskaniu grantów rządowych w kraju, do którego firma planują ekspansję.

A jak wsparcie państwa dla ekspansji zagranicznej rodzimych firm wygląda w innych krajach?

Zasadnicza różnica jest na starcie. W krajach Europy Zachodniej dyplomatów wychowuje się w przekonaniu, że dobro państwa to również dobro ekonomiczne poszczególnych przedsiębiorstw. Wsparcie ze strony zagranicznych placówek jest i musi być czymś naturalnym. U nas dotychczas takiej perspektywy jakby troszkę brakowało.

W praktyce oznacza to, że francuski, brytyjski czy też włoski przedsiębiorca ma świadomość, iż przy każdorazowym kontakcie ze swoimi ambasadami czy placówkami gospodarczymi nie będzie musiał przekonywać, że potrzebuje pomocy. Zgłosi się do nich i je dostanie, a urzędnicy będą wiedzieli jak mu pomóc. Co więcej, same kadry dyplomatyczne wiedzą, że jeżeli w kraju ich urzędowania zmieniają się cła albo państwo wprowadza ograniczenia nadmiernie chroniące własny rynek, to ich obowiązkiem jest podjęcie odpowiednich kroków, aby walczyć o interesy swoich przedsiębiorców.

Niestety po 1989 r. polska dyplomacja gospodarcza robiła to w bardzo ograniczonym stopniu. Nie występowało prawie żadne poczucie obowiązku względem polskich przedsiębiorstw. Jeśli już, to na ogół było ono ograniczone do kilkunastu podmiotów znajdujących się w rękach Skarbu Państwa lub garstki najbogatszych Polaków. Brakowało natomiast systemowego rozwiązania umożliwiającego kooperację z każdym przedsiębiorstwem.

Pochodzę z Nowego Sącza, więc mogę podać przykłady takich firm jak Fakro czy Wiśniowski, które osiągnęły sukces na rynkach międzynarodowych. Wychodzi na to, że cały ten sukces nie zawdzięczają jakimś systemowym rozwiązaniom, które działały w państwie, tylko raczej swoim umiejętnościom prowadzenia interesów za granicą?

Przykłady firm, które Pan podał, to faktycznie mistrzowie w swoim fachu. Za to, czego dokonali na rynkach zagranicznych, należy im się duży szacunek. Daj Boże, aby każdy tak dawał sobie radę w trudnym środowisku.

Mamy jeszcze kilka innych podmiotów z południa Polski – choćby Nowy Styl czy Inglot – które są markami rozpoznawalnymi na całym świecie. Jesteśmy nie tylko w światowej czołówce producentów kosmetyków czy mebli, ale i  jachtów, okien, autobusów czy podzespołów dla motoryzacji i lotnictwa. O firmach IT, jak np. Asseco nie wspominając. Problem polega na tym, że często eksportujemy te wytworzone i zaprojektowane towary nie pod własnymi markami, lecz z logo zagranicznych dystrybutorów. Inni polscy przedsiębiorcy działający za granicą wykorzystują strategię obcobrzmiących marek, żeby kojarzyły się z „wielkim światem”.

Wiele z polskich firm przetarło sobie szlaki za granicą bez niczyjej pomocy. W ogóle przez ostatnie trzydzieści lat polskie firmy przywykły do samodzielnego działania, a do aparatu państwa podchodzą z dużą ostrożnością. Raczej kojarzą go ze skarbówką, niż z kimś, kto chciałby im pomóc. Naszą rolą jest dziś zmienić ich opinię. Taka jest zresztą optyka Planu Morawieckiego.

Wspomniał pan o tym, że duża część polskich przedsiębiorców sprzedaje swoje produkty pod zachodnimi markami. Czy jest jakaś prosta przyczyna takiego stanu rzeczy?

Jest to raczej naturalny efekt rozwoju naszej gospodarki. Polska rozpoczynając transformację gospodarczą nie dysponowała własnymi technologiami. Z drugiej strony nie mieliśmy też wystarczająco dużo własnego kapitału, by wspomniane technologie wykupić, więc konkurowaliśmy głównie tanią siłą roboczą i niewielkimi kosztami produkcji. Albo produkowaliśmy, bazując na obcej technologii jako podwykonawca. Sytuację tę umiejętnie wykorzystali nasi kontrahenci z krajów rozwiniętych. W taki właśnie sposób nastąpiła kooperacja polskich i zachodnich przedsiębiorstw, która w wielu przypadkach trwa do chwili obecnej.

Tym samym nie budujemy własnej marki „made in Poland”, na czym bezpośrednio lub pośrednio traci cała gospodarka…

I tak i nie. Na podwykonawstwie budujemy markę u pośredników utrwalając opinię solidnych kontrahentów. U finalnych odbiorców faktycznie dotychczas nie byliśmy specjalnie zauważeni.

Zaczęliśmy zmieniać podejście, ale to jest proces powolny. Nie da się zbudować marki kraju tylko na kilku wspomnianych wyżej firmach – to nie da nam odpowiedniej rozpoznawalności. Musimy wypracować solidną liczebnie grupę czempionów narodowych, żeby szerzej zaistnieć na świecie. To powinny być firmy innowacyjne – liderzy branż – umiejące konkurować na globalnym rynku. Trzeba też umiejętnie się pozycjonować, aby na hasło Polska od razu pojawiało się konkretne, pozytywne biznesowo skojarzenie, a za nim zestaw kojarzonych z Polską solidnych marek. Jak Niemcy i motoryzacja.

Realizacja tego celu to w zasadzie sedno Strategii na Rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju. Dziś staramy się doprowadzić do sytuacji, w której przedsiębiorcy będą otrzymywać premię za produkt, który pochodzi z Polski.

Państwo będzie dopłacać za eksport pod własną marką?

Nie chodzi tutaj o dopłaty. Chodzi o to, że sprzedając pod własną marką kojarzoną z Polską, przedsiębiorca będzie mógł inkasować wyższą marżę. Im większa rozpoznawalność, tym wyższy zarobek i możliwości dalszej ekspansji. Jako podwykonawcy tracimy dużą część środków możliwych do pozyskania.

To zabrzmiało jak zapowiedź konkretnego narzędzia wsparcia, a rozumiem, że chodzi o ogólny klimat wokół polskiej gospodarki, który rząd próbuje budować i prezentować jako pozytywny. Jakie konkretne działania Ministerstwa Przedsiębiorczości i Technologii oraz elementy Strategii na rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju mają tutaj pomóc? Są już jakieś symptomy, że to działa tak, jak opisał Pan prezes?

Branding narodowy to proces bardzo skomplikowany, wieloetapowy i długotrwały. Dlatego wymaga wielu narzędzi, ale zwłaszcza strategii. SOR jest podwaliną tego procesu. Z niego wywodzi się system wsparcia, realizowany przez instytucje pro-rozwojowe, takie jak PAIH, które działają pod skrzydłami Grupy Polski Fundusz Rozwoju. Każde z nas opowiada za konkretny element, który wspólnie pomaga polskim firmom rosnąć zarówno tu w kraju, jak i zagranicą.

Jeśli miałbym wskazać na przykładowy program, który ma przybliżyć realizację projektu silnej marki eksportowej Polski, to wymieniłbym Polskie Mosty Technologiczne. To nowy sześcioletni projekt realizowany przez PAIH dla segmentu MŚP i mikro-firm z gotowymi pomysłami technologicznymi. Jego celem jest opracowanie strategii wejścia na konkretny rynek pozaeuropejski i przetestowanie własnych możliwości w terenie.

Innymi słowy, pracujemy z produktem, usługą lub technologią, żeby ją najlepiej sprzedać przykładowo w Japonii. Współpracujący z nami eksperci w Polsce i w wybranym kraju doradzają, m.in. jak przygotować działania marketingowe, jakie kanały sprzedaży wykorzystać, do jakiej grupy dystrybutorów czy klientów ten produkt komunikować. A nawet co w nim zmienić – może nazwę – żeby trafić w preferencje odbiorcy. Po warsztatach z mentorami i opracowaniu strategii jedziemy z firmą na wybrany rynek, gdzie aranżujemy pierwsze rozmowy typu B2B, pokazujemy środowisko biznesowe. Obserwujemy jak firma sobie radzi. Przedsiębiorca zostaje pod opieką naszego Biura Handlowego i mentorów tyle, ile będzie tego potrzebować.

Żeby być solidną marką trzeba mieć dobre produkty i szeroką ofertę. Jak ocenia Pan konkurencyjność polskich przedsiębiorstw?

Z czystym sumieniem mogę powiedzieć, że jeżeli chodzi o jakość, to jesteśmy w lidze europejskiej. Ale co z tego, jeśli polskie produkty trafiające do Niemiec często zmieniają swoje oznaczenie i już jako niemieckie są eksportowane do kolejnych krajów. Chcielibyśmy, aby jak najszybciej udało nam się przekonać nabywców na całym świecie, że za produkt pochodzący nie tyle z UE, co konkretnie z Polski, trzeba zapłacić więcej.

Chciałbym doprowadzić do sytuacji, w której za pięć lub dziesięć lat produkty eksportowane z naszego kraju były oznaczone polską flagą. By informowały o kraju pochodzenia, a nie tylko o tym, że pochodzą z UE.

W jednym z wywiadów powiedział Pan, że PAIH pomaga polskim producentom szukając nisz poza UE.

Kluczem jest tzw. business intelligence, czyli świetne rozpoznanie rynków nieznanych jeszcze większości polskich firm i tendencji nimi rządzących. Robimy to przez naszych ekspertów w Zagranicznych Biurach Handlowych PAIH. Dziś jest ich 50 na całym świecie. Do końca roku będzie 70. Można powiedzieć, że nasi ludzie w terenie znają swoje rynki od podszewki.

Jak to wygląda w praktyce?

Każde Biuro ma zbudowane relacje z kluczowymi środowiskami pro-biznesowymi na miejscu. Jesteśmy tam na najważniejszych wydarzeniach gospodarczych, mamy wgląd do danych ekonomicznych. Dzięki temu wiemy dokładnie na co jest aktualnie popyt i czego dana gospodarka będzie potrzebować w niedalekiej przyszłości. To drugie, czyli przewidywanie trendów, to jest klucz do definiowania nisz rynkowych.

Jeśli te działania przełożyć na konkrety, to chodzi o znalezienie okazji dla inwestycji lub rozpoczęcia sprzedaży w danym kraju. Jeśli uda nam się znaleźć taką niszę, to kierujemy zapytania do rodzimych firm, czy byłyby zainteresowane podjęciem działań w wyszukanym przez nas obszarze. Organizujemy też warsztaty typu jak „wejść na rynek” dla tych właśnie branż albo zapraszamy firmy i instytucje pro-biznesowe z obu krajów na spotkania B2B.

Z drugiej strony często przedsiębiorstwa same zwracają się z pytaniem o konkretny rynek. Wtedy dostarczamy im odpowiedniego know-how. Na ogół sprowadza się to do zapewnienia pakietu kluczowych informacji rynkowych, sprawdzenia wiarygodności potencjalnych partnerów oraz przekazania ostrzeżeń.

PAIH nie oferuje żadnych narzędzi finansowych?

Jak już wspomniałem kwestiami finansowania zajmuje się m.in. Bank Gospodarstwa Krajowego. Nie zajmujemy się również działaniami typu venture capital, które leżą w kręgu zainteresowań Polskiego Funduszu Rozwoju. Naszą rolą jest przede wszystkim dostarczenie informacji redukujących ryzyko biznesowe, promocja polskiego biznesu w trakcie wydarzeń gospodarczych i targów, wyszukiwanie zleceń oraz finalnie kontakt z konkretnymi firmami.

Jak to wychodzi na co dzień? Polski biznes korzysta z usług PAIH?

Jak najbardziej. Od początku 2017 roku, czyli od kiedy rozpoczęliśmy projekt budowy sieci Zagranicznych Biur Handlowych, obsłużyliśmy już około 8 000 zapytań od polskich firm chcących sprzedawać lub inwestować za granicą. Mamy na koncie rosnącą liczbę wdrożeń polskich projektów. Przykładowo: inwestycje Lug w Argentynie czy wejście Paradyża do Kanady. Ostatnio znaleźliśmy węgierskiego dystrybutora dla wiodącego producenta pap w Polsce. Jesteśmy w trakcie wielu rozpoczętych z nasza pomocą projektów w Niemczech, Francji, Wielkiej Brytanii, Singapurze, Wietnamie, Kenii, Meksyku czy USA.

Przed nami wciąż bardzo dużo wyzwań. Polskie firmy doskonale radzą sobie na rynku unijnym. Mocno przyzwyczailiśmy się też do dobrej koniunktury, zapominając tym samym, iż nie jest ona dana raz na zawsze. Jeżeli z jakichś przyczyn spowolni eksport do Niemiec, który jest naszym pierwszym partnerem handlowym, to będziemy mieli duży problem. Mamy przecież kilka tysięcy podmiotów, które żyją z dostarczania usług, rozwiązań technologicznych oraz komponentów dla niemieckich fabryk samochodowych! Polski biznes jest w pewien sposób połączony z niemieckim. Dlatego staramy się zawczasu wygenerować dla nich takie rynki zbytu, które pozwolą zdywersyfikować ryzyko.

Spotkałem się z relacją, że w polskiej ambasadzie w Indiach za relacje biznesowe odpowiedzialne były trzy osoby. W kraju, w którym żyje 1,2 miliarda obywateli, pracowali: kierownik, księgowa i asystentka. Jak w praktyce jedna osoba miała odpowiadać za całe relacje biznesowe Polski z Indiami? Jak Pana zdaniem powinna wyglądać modelowa placówka za granicą?

Mamy tu kilka zagadnień. Pierwsza sprawa do liczba pracowników w zagranicznych przedstawicielstwach.   Generalnie liczba powinna zależeć od popytu na usługi. W naszym przypadku, w pierwszych miesiącach funkcjonowania modelu Zagranicznych Biur Handlowych, choć zespoły są jeszcze niewielkie, to jednak bardzo sprawne operacyjnie. Czasem mały zespół dobrych fachowców, wsparty o świetny networking z lokalnym środowiskiem pro-biznesowym, wystarczy. Śmiem jednak twierdzić, że nasze małe zespoły robią dużo więcej, niż ponad 300 osób, które wcześniej były zatrudnione w Wydziałach Promocji Handlu i Inwestycji placówek dyplomatycznych.

Model PAIH zakłada także dużą elastyczność. Jeśli popyt na rynek rośnie, to dopuszczamy albo zwiększenie kadr, albo wejście do gry kolejnego Biura w danym kraju w drugiej lokalizacji, która jest biznesowo strategiczna. Tak robimy właśnie w Chinach czy USA.

Przy ogromnych rynkach ważna jest też zdroworozsądkowa selekcja, czyli właśnie wyszukanie nisz rynkowych i okazji biznesowych na poziomie prowincji, regionu czy stanu. Taki model umożliwia nam realizowanie zadań, jakie na nas spoczywają.

Rozumiem, to logiczne. Ale trzy osoba na miliard mieszkańców? To się chyba nie może udać.

Tak, jak powiedziałem: wszystko zależy od kadr, znajomości rynku i przyjętego podejścia. Biuro PAIH zaczęło działać niedawno, więc w tej chwili jest niewielkie, choć mocne merytorycznie. Zdajemy sobie sprawę, że Indie to rynek perspektywiczny dla polskiej gospodarki, ale musimy się poprzyglądać z bliska potencjałowi, w tym intensywności zapytań polskich firm, żeby podjąć decyzję o kierunkach dalszego rozwoju tego obszaru. Sztywne kopiowanie wzoru z innego rynku nie sprawdzi się.

Rozumiem, że chce Pan to zmienić?

Skoncentrujemy się na sektorach priorytetowych dla polskich firm na rynku indyjskim. Dla nas są to przede wszystkim meble i wyposażenie wnętrz dla sektora hotelowego. Dziś Indie bardzo intensywnie rozwijają infrastrukturę turystyczną, więc wszystko dla tego segmentu – od mebli nawet po sztućce – jest tam w cenie. Kolejna nisza rynkowa, którą możemy wykorzystać, to obszar biotechnologii i farmacji. Kilka dużych polskich firm już działa w Indiach. Czas otworzyć drzwi kolejnym. No i oczywiście będziemy wzmacniać obecność całego segmentu związanego z mechanizacją rolnictwa i przetwórstwem rolno-spożywczym.

A Afryka – co tam możemy zaoferować?

Proszę pamiętać jak ważny jest to kontynent, choćby ze względu na trwającą eksplozję demograficzną. Aktualnie Afryka potrzebuje wszystkiego i jest gotowa za to zapłacić. My natomiast możemy dostarczyć wiele produktów, w tym technologii i na tym zarobić.

W większości krajów afrykańskich są problemy z transportem publicznym. Afryka może więc kupić najnowsze technologie od polskich firm, a autobusy elektryczne są jednym z takich przykładów. Pozostając w obszarze motoryzacyjnym, warto rozważyć Afrykę, jeśli jest się producentem części zamiennych.  To też wschodzący rynek dla segmentu e-commerce. Firmom wyspecjalizowanym w takiej działalności torujemy właśnie drogę w Kenii.

Wszystko brzmi świetnie, ale ktoś musi przygotować grunt pod polską technologię, którą mamy sprzedawać do Indii, Chin czy też Afryki. Nie stać nas na to, żeby stworzyć placówkę biznesową z prawdziwego zdarzenia i zatrudnić tam 30 osób? Tak wygląda analogiczny niemiecki ośrodek w Indiach.

To miód na moje serce. Powinno być tak, że powinniśmy mieć na to środki.

To wygląda jak kolejny przejaw bylejakości polskiego państwa, z którą trzeba wreszcie skończyć. Kiedy dbać o eksport, jeśli nie w czasie dobrej koniunktury?

Właśnie nad tym pracujemy. Robimy to z głową, myśląc pro-biznesowo, zupełnie inaczej niż poprzednicy. Ale skoro zaczęliśmy dopiero kilkanaście miesięcy temu, a system wsparcia „stawiamy” od podstaw, to mierzalne efekty będzie widać po co najmniej roku, dwóch. Gdy system zostanie ukończony i nabierze rozpędu.

Podkreślę tylko, że budujemy go naprawdę za niewielkie pieniądze. System Wydziałów Promocji Handlu i Inwestycji liczący zaledwie 49 biur obsługujących biznes kosztował polskiego podatnika 110 mln złotych rocznie. My w tym roku zużyjemy około 90 mln złotych, a mamy już 50 biur i zakładamy nowe. Jak wiadomo, rozruch jest zazwyczaj najbardziej kosztowny. W przyszłym roku z 70 placówkami na całym świecie będziemy mieć budżet na poziomie 170 mln złotych.

Niewiele. Ile wydają inne kraje?

Na potrzeby Kancelarii Premiera przygotowałem zestawienie kosztów systemu promocji gospodarczej w różnych państwach. W tym roku Polska wydała na PAIH 22 milionów euro. Niemcy wydały 60 milionów euro, czyli trzy razy więcej. Brytyjczycy wydali bodajże 440 milionów euro, czyli 20 razy więcej od nas! Stany Zjednoczone natomiast z najlepszą siecią promocji biznesu na świecie wydały przez Departament Handlu na ten cel 460 milionów euro. Podsumowując – duże kraje są wstanie wydać do 20-krotności tego, co wydaje Polska.

Na razie podchodzimy do tego z pokorą. Znamy nasze ograniczenia i chcemy maksymalnie obciążyć te lekkie, małe struktury, które obecnie posiadamy. To i tak jest o niebo więcej, niż polskie firmy miały do dyspozycji przez ostanie 30 lat. Zaczęliśmy zachęcać polskie firmy do wychodzenia na zewnątrz. Pokazujemy, że moment, w którym mają one wysokie przychody i stabilne zyski, powinny wykorzystać właśnie na ekspansję.

Jak efekty? Polskie firmy decydują się na ekspansję?

I tak, i nie. Ekspansja kosztuje, „pali” pieniądze, ale na pewnym etapie trzeba to zrobić. Czasu mamy coraz mniej, bowiem znajdujemy się w szczycie dobrej koniunktury i kto wie, co będzie za 2-3 lata. Następna taka okazja pojawi się może dopiero za kilkanaście lat i dla części z tych firm będzie już za późno. Właśnie dlatego w PAIH wręcz musztrujemy polskie firmy, aby w jak największym stopniu przełamywać te pierwsze bariery i uprzedzenia.

Pierwsze dane, które mówią o kilku tysiącach obsłużonych firm, sugerują, że nasza praca przynosi efekty. Widzimy też, że i sami przedsiębiorcy coraz mocniej doceniają nasze zaangażowanie. Osobiście otrzymałem jedynie trzy skargi od niezadowolonych klientów. Są to sporadyczne sytuacje, a wcześniej w Wydziałach Promocji i Handlu duża liczba  takich zgłoszeń była normą.

Dyplomacja gospodarcza stawia teraz na młodych?

Można tak powiedzieć. Średnia wieku naszych ekspertów wynosi obecnie ok. 38 lat. 70% osób, które teraz zatrudniamy, są zupełnie nowe. Mam nadzieję, że poza wygenerowaniem dodatkowego rynku dla polskich firm i zaproszeniem do wychodzenia za granicę, być może za 10-20 lat największym naszym osiągnięciem będzie to, że wpuściliśmy do handlu międzynarodowego zupełnie nową krew. Doprowadziliśmy do pewnej zmiany generacyjnej. Zdecydowaliśmy się dać ludziom, często po studiach międzynarodowych, szansę reprezentowania Polski i nawiązywania relacji z firmami. To będzie trwały element tego, co po nas zostanie.

Załóżmy, że do PAIH przychodzi statystyczny przedsiębiorca. Jakiej najczęściej potrzebuje pomocy?

Wiele zależy od wielkości danego podmiotu, skali jego działalności, sektora, rynku docelowego i planu, co chce zrobić – sprzedawać czy inwestować. Są przedsiębiorcy, którzy już wcześniej dobrze dawali sobie radę na rynkach zagranicznych. Oni bardzo często przychodzą z konkretną sprawą: „Prowadzę roboty inżynieryjne na kilku różnych rynkach. Staram się o rządowe zamówienie. Słyszałem, że otwieracie tu biuro. Czy możecie mi pomóc”. Albo: „Działam już w USA i Europie, ale widzę, że mogę na mojej usłudze zarobić w Azji, bo rynek tam rośnie. Wyszukajcie mi potencjalnych partnerów biznesowych i zaaranżujcie spotkania”. Często to są też firmy, które od lat eksportują do Chin, ale chciałyby eksportować więcej.

Kolejna grupa to ludzie, którzy od wielu lat eksportują na rynek Unii Europejskiej i mają stałe przychody, liczone w milionach. Często tacy doświadczeni prezesi, już po przekazaniu swojej firmy młodszemu pokoleniu lub sprzedaży akcji, trafiają do rad nadzorczych. Zachęceni tym, co czytają w mediach, pytają o pomoc np. w Afryce albo Indiach. Zawsze ich to interesowało, a teraz dodatkowo stać ich, żeby zaryzykować.

Dość pokaźna grupa to ci, którzy już zrobili jakiś wstępny rekonesans i widzą potencjał w ekspansji. To w dużej mierze młode firmy technologiczne, które wnoszą na rynek nowe rozwiązania i pytają w jaki sposób moglibyśmy im pomóc. Za pomocą tego, co wypracowaliśmy, jesteśmy w stanie pokazać im zagranicznych kontrahentów lub inwestorów. Mamy swoje biuro np. w Dolinie Krzemowej.

Wreszcie są też podmioty, które nic poza Polską nie robiły i pytają, czy nie mogliśmy im pomóc w wejściu na rynek Unii Europejskiej.

Chiny, Afryka, Stany Zjednoczone, Unia Europejska oraz Ameryka Południowa. Czy jest Pan w stanie na podstawie swoich doświadczeń opowiedzieć o specyfice każdego rynku. Czym się różni eksport do Afryki w porównaniu z eksportem do Chin?

Spróbuję w żołnierskich słowach. W Chinach powinniśmy walczyć o półkę premium, połączyć siły i zbudować wizerunek kraju kojarzonego ze zdrową żywnością, na którą rośnie tam popyt. W grę wchodzą produkty mleczne bez metali ciężkich, co w Chinach jest problemem. Ale trzeba pamiętać, że jest to rynek, który wymaga wysokiego wolumenu towarów, z czym nie zawsze polskie firmy potrafią sobie poradzić. Same próbki często trzeba wysyłać kontenerami, aby w ogóle zaanonsować swoją obecność. Podstawowym wyzwaniem Chin jest więc skala.

Jeżeli chodzi o USA, to jest to rynek bardzo skomplikowany i kontrolowany przez Amerykanów. Posiada on spore luki, na przykład w sektorze rozwiązań technologicznych. Są w Polsce firmy, które z powodzeniem mogłyby wejść na rynek amerykański. Istnieją nawet programy stanowe, które nakłaniają firmy, aby przeniosły się do nich.

Jeżeli chodzi o Afrykę, to możemy sprzedać tam absolutnie wszystko, ale nie we wszystkim opłaca się konkurować z Chińczykami, którzy działają tam w wielu obszarach. Są to najczęściej takie towary, które my widzieliśmy w Polsce w latach 70. i 80., stąd trzeba dobrze oszacować ewentualne zyski. Poza technologiami komunikacyjnymi czy usługami zdrowotnymi szansę widziałbym też w dostarczeniu rozwiązań infrastrukturalnych. Głównie w tanich, energooszczędnych domach. Kolejny obszar to eksport technologii związanych z przechowywaniem żywności oraz samą żywnością. Afryka stawia na partnerów, którzy nie będą oszukiwać. Ich najwięksi dotychczasowi partnerzy z bogatego świata zachodniego często mają tendencję do wykorzystywania krajów z Czarnego Lądu. Mleko lub mąkę do Afryki wysyłano z Europy zdecydowanie gorszej jakości, niż na wewnętrzne europejskie rynki. My możemy natomiast sprzedawać prawdziwe mleko i prawdziwą mąkę. Projekty infrastrukturalne to z kolei nisza w Ameryce Łacińskiej, gdzie rozbudowuje się kolej czy mieszkalnictwo.

Na koniec krótko tylko wspomnijmy o drugiej stronie działalności PAIH, czyli sprowadzaniu inwestycji do Polski. Jak wygląda zainteresowanie podmiotami zza granicy naszym rodzimym rynkiem?

W ciągu ostatnich dwóch lat rozwinęliśmy współpracę z wieloma inwestorami z zagranicy istotnymi z perspektywy rozwoju polskiej gospodarki. Na wspieraniu takich skupia się Plan Morawieckiego. Musze przyznać, że w przypadku kilku z nich możemy mówić o efekcie magnesu – ich obecność przyciąga kolejne ważne firmy zagraniczne. Takim flagowym przykładem jest LG Chem w motoryzacji elektrycznej. Od kilkunastu miesięcy to zupełnie nowa kategoria projektów, które wspieramy. Dodatkowo, za sprawą rekordowej inwestycji LG, uruchomił się cały strumień kolejnych projektów azjatyckich. Korea Południowa to dziś „numer 1” w portfelu aktywnych inwestycji PAIH.

Efekt branżowej „kuli śniegowej” obserwujemy też w sektorze finansowym po wejściu JP Mograna. Nieprzypadkowo zaraz po nim do Polski wszedł bank Standard Chartered. Mam nadzieję, że ich przykład zachęci kolejne banki.

To nie jest tak, że te firmy same pojawiają się w Polsce. Trzeba o nie zabiegać, pokazując im atuty naszej gospodarki. Łowimy inwestorów, przykładowo na jednych z największych targów przemysłowych świata – Hannover Messe. Rok temu „przywieźliśmy” do Rzeszowa wspólny projekt lotniczy Lufthansy i MTU. Pokazywaliśmy też Polskę na największej imprezie inwestycyjnej w Stanach, czyli Select USA.