Pracownik musi być podmiotowy

Wysoka partycypacja pracowników w polityce firmy daje wymierne efekty. Skutkuje większą konkurencyjnością, innowacyjnością oraz bardziej zaangażowanymi załogami. W Polsce można to uzyskać dzięki upowszechnieniu rad pracowników.

Realnie działające instrumenty partycypacji pracowników w zarządzaniu firmą, takie jak związki zawodowe czy rady pracownicze, to nie są jakieś wydumane roszczenia wprost ze zblazowanego pierwszego świata. To sprawdzone rozwiązania, które mogą poprawić wyniki zarówno poszczególnych podmiotów gospodarczych, jak i gospodarki jako całości. Włączenie pracowników w procesy decyzyjne pozwala znajdować rozwiązania, na które w życiu nie wpadłaby kadra zarządzająca, kojarząca realia codziennej produkcji często tylko ze szkoleń. Zapewnia też większą samodzielność i poczucie sprawczości wśród członków załogi, co pozwala na szybsze reagowanie w zmieniającym się otoczeniu i adaptowanie do dynamicznej sytuacji na rynku.

Zaoferowanie zatrudnionym większej roli w codziennym funkcjonowaniu firmy może też zapewnić ich większe zaangażowanie i lojalność. A to wszystko razem przekłada się najczęściej na zwiększenie konkurencyjności i innowacyjności, gdyż szeregowy pracownik doceniony nie tylko pensją, ale też znacznym zaufaniem, potrafi zrewanżować się zaskakującą kreatywnością oraz zapałem. Wydawałoby się, że tych oczywistości powtarzać nie trzeba w państwie, w którym wielki związek zawodowy odmienił niegdyś bieg historii. Niestety po latach medialnej nagonki związkowiec to dla przeciętnego Polaka nierób w kraciastej koszuli.

Najlepsi już opodmiotowili

Giganci współczesnego kapitalizmu, tacy jak Niemcy, Japończycy czy Skandynawowie, powyższe argumenty przyswoili już dawno, przekazując swym rodzimym pracownikom bardzo szeroki wpływ na krajowe firmy.

Co ciekawe zrobili to w różny sposób. Skandynawowie przede wszystkim przez bardzo wysokie uzwiązkowienie oraz powszechność układów zbiorowych. Według danych Banku Światowego do związków należy niemal 70% Szwedów, Duńczyków oraz Finów. W krajach naszego regionu to najczęściej ledwie kilkanaście procent – w Czechach 13%, a na Węgrzech 11%. W Danii 80 % pracowników podlega układom zbiorowym, głównie między Duńską Federacją Związków Zawodowych a Duńską Konfederacją Pracodawców. Umowy te regulują większość kwestii zawartych w polskim Kodeksie Pracy – np. wymiar czasu pracy, liczbę dni urlopu, okres wypowiedzenia itd. Układy negocjowane są co cztery lata, a ich część płacowa co dwa lata.

W Niemczech, w których tylko 17% pracowników to członkowie związków, ten sam efekt uzyskano dzięki bardzo rozpowszechnionym radom pracowniczym. Jak wskazuje niedawny i godny uwagi raport Instytutu Spraw Obywatelskich „10 lat rad pracowników w Polsce”, rady pracowników reprezentują 43% zatrudnionych w zachodnich Niemczech. Tak wysoki wskaźnik uzyskano między innymi dzięki umożliwieniu zakładania rad w firmach mających nawet tylko 5 pracowników. W Niemczech popularne są także układy zbiorowe, jednak najczęściej mają one charakter branżowy lub tylko zakładowy. Na aż 70 tys. istniejących układów, około 500 reguluje warunki zatrudnienia w całych poszczególnych branżach, a pozostałe w konkretnych firmach lub zakładach. Dzięki temu 58,5% niemieckich pracowników korzysta z instrumentów upodmiotowienia załogi – albo podlega układom zbiorowym, albo jest reprezentowana przez rady.

Postęp zaczyna się już w stołówce

Natomiast w Japonii główną rolę gra słynny model zarządzania zwany kaizen, polegający na zaangażowaniu w zarządzanie nawet szeregowych pracowników, którzy na każdym etapie mogą zgłaszać swoje pomysły usprawnień procesu produkcji kierownictwu. Kadra kierownicza regularnie pyta załogę o zdanie i nie traktuje tego, jak przykrego obowiązku, tylko autentycznie wdraża ich pomysły. Często też menedżerowie i kierownicy sami na pewien czas „przesiadają się” na stanowiska produkcyjne, by na własnej skórze przekonać się, co gra, a co nie. Ten element kaizen stosują niektóre polskie korporacje, np. wrocławski Amrest.

Dość powiedzieć, że jedna z czołowych japońskich firm motoryzacyjnych Toyota pewnego razu swą coroczną nagrodę za najlepsze wprowadzone udoskonalenie przyznała grupie pań ze stołówki za… usprawnienie wydawania posiłków.

Trudno o lepszy symbol docenienia zwykłego człowieka w jego miejscu pracy. Oczywiście w przypadku kaizen nie należy zapominać o mrocznej stronie tego modelu. Chodzi o maniakalny wręcz nacisk na ciągłe doskonalenie i poprawianie efektywności, co nierzadko kończy się traumą całych rzesz zatrudnionych – w zakładzie Toyoty w Wałbrzychu skończyło się to protestem załogi. Jednak idea szerokiej partycypacji załogi w polepszaniu wyników jest bez wątpienia godna uwagi.

Powyższe działania przynoszą wymienionym krajom wymierne efekty. Charakteryzują się one zarówno wysoką innowacyjnością, jak i konkurencyjnością. W najnowszym Global Innovation Index cała wymieniona czwórka europejskich krajów znalazła się w pierwszej dziesiątce – Szwecja na drugim miejscu, Finlandia na piątym, Dania na ósmym, a Niemcy na dziesiątym. W Global Competitiveness Report 2016 w pierwszej dziesiątce najbardziej konkurencyjnych krajów świata znalazły się trzy z nich, a dwunasta Dania zaraz poza nią. Jak widać wysoka aktywność organizacji pracowniczych wcale nie wiąże się z marazmem i nieuzasadnionymi roszczeniami.

Interesy związkowe kosztem interesów pracowników

Niestety Polska w niczym nie przypomina Niemiec czy Danii w tym zakresie. Według danych GUS za rok 2014 do związków zawodowych należy zaledwie 11% pracujących, czyli około 1,6 mln osób. Dodatkowo 66% aktywnych podmiotów związkowych działa w firmach publicznych, gdzie sytuacja pracowników jest najlepsza. A sektor prywatny, w którym problemów świata pracy jest najwięcej, jest skrajnie niereprezentowany. Pomimo że liczba podmiotów związkowych rośnie (w latach 2001–2014 nastąpił wzrost z 15 do 19,5 tys.), to uzwiązkowienie spada – w okresie 2001–2014 z 15 do 11%. Oznacza to postępujące rozdrobnienie i tak absurdalne sytuacje, jak istnienie w jednej spółce kilkudziesięciu podmiotów związkowych (vide słynny przykład KGHM). Widać więc, że związki w wielu wypadkach stały się wehikułem ugrywania partykularnych interesików, a nie dbania o interesy wszystkich pracujących.

Związki w polskim systemie de facto uzyskały monopol na organizowanie strajków i zawieranie układów zbiorowych. Swoją pozycję największe związki wykorzystują do działań politycznych, czego przykładem jest obecny spór między NSZZ „Solidarność” a Związkiem Nauczycielstwa Polskiego.

Doszło do tego, że największa centrala związkowa próbowała… zdyskredytować protest związkowy ZNP. Trudno o większy paradoks. Związki rzucają też kłody pod nogi innym organizacjom pracowniczym, które uważają za konkurencję. Najlepszy przykład tego zjawiska opisał Piotr Ciompa w wyżej wymienionym raporcie INSPRO. Związki zawodowe wspólnie ze związkami pracodawców brały udział w takim ukształtowaniu przepisów o radach pracowników, wdrażających dyrektywę UE w tym zakresie, by… maksymalnie utrudnić ich zakładanie.

Prawo tylko na papierze

Rady pracowników to reprezentacje pracownicze na szczeblu konkretnego przedsiębiorstwa. Nie muszą mieć one żadnego związku z centralnymi organizacjami pracowniczymi, dzięki czemu mogą istnieć także w tych firmach, w których z różnych powodów nie zaistniały związki zawodowe.

Mająca od 3 do 7 członków rada (zależnie od liczby zatrudnionych w firmie) reprezentuje zbiorowe interesy załogi i bierze udział w negocjacjach z pracodawcą na temat ogólnych warunków wynagradzania i premiowania oraz wszystkich innych warunków zatrudnienia nieregulowanych przez kodeks pracy (np. normy produkcji).

Dzięki dosyć szerokim uprawnieniom dotyczącym uzyskiwania informacji na temat firmy, może kontrolować, czy stan przedsiębiorstwa odpowiada zapewnieniom kierownictwa oraz czy np. pracownicy mają sprawiedliwy udział w wygenerowanym wzroście dochodów. I na tej podstawie wysuwać postulaty odnośnie strategii firmy, kierunków jej rozwoju czy środowiska pracy.

Rady pracowników w Polsce mogą i powinny działać w firmach zatrudniających od 50 pracowników w górę. A więc w dziesięć razy większych niż w Niemczech. Nie ma żadnej sankcji za brak istnienia rady w firmie. Wniosek o założenie rady musi podpisać co najmniej 10% załogi, a za przeprowadzenie wyborów po skończeniu kadencji odpowiada… pracodawca. Oczywiście odpowiada umownie, bo żadnych sankcji za nieistnienie rady ustawodawca nie przewidział, są jedynie sankcje za utrudnianie jej założenia (np. za brak informacji).

Nic więc dziwnego, że w szczytowym okresie działało 3091 rad na 31 tys. firm, w których powinny one działać. Czyli działały w zaledwie 10% podmiotów. Dodatkowo po pierwszych kadencjach ich liczba zaczęła drastycznie spadać. Jak zauważa Ciompa, wynikało to z faktu, że pracodawcy nie palili się do organizowania wyborów. A informowali o takiej możliwości jedynie, by mieć alibi. W wyniku tego w 2015 r. działało już jedynie 528 rad pracowników, czyli istniały w niecałych 2% firm.

Instytucje publiczne temat, mówiąc kolokwialnie, zupełnie olały. Jak wskazuje raport INSPRO, do 2013 r. Państwowa Inspekcja Pracy ukarała ledwie 12 pracodawców za utrudnianie założenia rady, a w ciągu siedmiu lat działania ustawy za brak podania informacji konsekwencje wyciągnęła w stosunku do… trzech. W sytuacji istnienia rad w 2% firm, takie wyniki to kompletna kpina.

Czas postawić na rady pracowników

Tymczasem w polskich warunkach powinniśmy w większym stopniu postawić na rady pracowników. Po pierwsze, związki zawodowe niestety (bo to bardzo ważna instytucja) nieco się zdegenerowały i konkurencja ze strony rad dobrze by im zrobiła. Po drugie, związki mają wśród wielu młodych ludzi złą opinię, a rady dałyby efekt świeżości, który na powrót powinien przyciągnąć do organizacji pracowniczych rzesze młodych Polaków. Po trzecie, związki zawodowe działają niemal w samych dużych firmach, tymczasem według OECD 30% zatrudnionych w Polsce osób pracuje w firmach poniżej 50 pracowników. A rady znakomicie sprawdzają się w mniejszych podmiotach, czego dowodem jest ich funkcjonowanie w Niemczech.

W tym celu należałoby realnie umożliwić zakładanie rad w firmach już od pięciu pracowników wzwyż, tak jak za naszą za zachodnią granicą. Należałoby też wprowadzić sankcje za brak rad pracowników w firmach z co najmniej 50 pracownikami (bo w niektórych mniejszych podmiotach założenie rady może być rzeczywiście trudne). Dobrze by było ograniczyć również wymaganą liczbę podpisów pod wnioskiem o założenie rady do liczby osób zasiadających w potencjalnej radzie (która jest różna, w zależności od ogólnej liczby pracowników w firmie).

Czas na poważne zająć się upodmiotowieniem pracowników i ich organizacji. Upowszechnienie rad pracowników byłoby do tego znakomitym sposobem. Na dobre wyszłoby to zarówno pracownikom, jak i pracodawcom, którzy mieliby bardziej zaangażowane i kreatywne kadry. A w efekcie też całej polskiej gospodarce.