Witamy na stronie Klubu Jagiellońskiego. Jesteśmy niepartyjnym, chadeckim środowiskiem politycznym, które szuka rozwiązań ustrojowych, gospodarczych i społecznych służących integralnemu rozwojowi człowieka. Portal klubjagiellonski.pl rozwija ideę Nowej Chadecji, której filarami są: republikanizm, konserwatyzm, katolicka nauka społeczna.

Zachęcamy do regularnych odwiedzin naszej strony. Informujemy, że korzystamy z cookies.
Paweł Wojciechowski  30 stycznia 2016

Wojciechowski: Politycy i urzędnicy muszą zacząć się rozumieć

Paweł Wojciechowski  30 stycznia 2016
przeczytanie zajmie 12 min

Polsce brakuje stabilnej i zrozumiałej dla obywateli filozofii rządzenia. Politycy zdają sobie sprawę z tymczasowości swoich stanowisk („ministrem się bywa”), więc naturalnie chcą szybko osiągnąć rezultaty. Na wejściu do resortów zderzają się jednak z tzw. „urzędniczą machiną” której cele są zgoła odmienne, a już na pewno nie są to „szybkie – często ryzykowne – zmiany”.

Dodatkowo, politycy i urzędnicy posługują się różnymi językami. Brakuje im zarówno porozumienia w sferze pojęciowej, ale także wzajemnie akceptowanej i zrozumiałej kultury menedżerskiej. Przy doborze wyższej kadry – na szczeblu politycznym i urzędniczym – bagatelizowane są niestety doświadczenie menedżerskie. To utrudnia zrozumienie i współpracę, sprzyja konfliktom, a przede wszystkim kreuje dysonans w zarządzaniu oczekiwaniami. Brak zrozumienia procesów urzędniczych powoduje frustrację polityków. Z kolei nadmierna presja na rezultaty, np. nowe ustawy – ze strony polityków –  nie tylko obniża jakość regulacji, ale sprzyja urzędniczej asekuracji i rozwadnianiu odpowiedzialności. Wobec urzędniczego „wyczekiwania” politycy – mając krótszy horyzont czasowy niż urzędnicy na osiąganie rezultatów – często stosują metodę działania, która w języku wojskowym nazywana jest „rozpoznaniem w boju”. Polega ona na anonsowaniu zarysu zmian, zanim nastąpi jakakolwiek refleksja, a zwłaszcza zanim zostanie przeprowadzona ocena skutków regulacji. Takie niecierpliwe działania sprzyjają konfliktom w resortach i pomiędzy resortami. Częste są konflikty z  resortami horyzontalnymi, takimi jak Ministerstwo Finansów, które ustawiane jest wtedy w pozycji „hamulcowego”. Generowaniu konfliktów międzyresortowych, sprzyja nieuporządkowana debata publiczna, którą zakulisowo wspierają grupy interesów. Szkodzi to skutecznej komunikacji w celu reform oraz publicznej ocenie skutków reform, a tym samym przyzwoleniu na ich wprowadzanie. 

Być może rozwiązaniem byłoby wspólne szkolenie menedżerskie dla polityków i kadry urzędniczej, aby lepiej zrozumieć procedury, tryb podejmowania decyzji, OSR (ocenę skutków regulacji), czy wreszcie doprecyzować podstawowe pojęcia pragmatyki urzędniczej. Pracując już w czterech różnych resortach, nie spotkałem się nigdy z taką praktyką. Zakłada się – często mylnie – że wyższa kadra urzędnicza posiada umiejętności zarządzania. Również nadmierna ilość bieżących spraw skutecznie redukuje czas na jakiekolwiek szkolenia. Pozostaje „rozpoznanie w boju” i docieranie się w trakcie pełnienia funkcji. A ponieważ z tym bywa różnie, wzrasta pokusa zmian kadrowych. Z kolei im więcej zmian organizacyjnych, tym mniej stabilne są reguły pragmatyki urzędniczej i tym bardziej środek ciężkości odpowiedzialności przesuwa się z urzędników na polityków. Takie przesunięcie, które nazwałbym „powrotem do polityki”, może być korzystne wtedy, kiedy istnieje mocne centrum decyzyjne rządu, potrafiące nie tylko godzić resorty, ale nadawać jasny kierunek reform.

Powrót do polityki

Zmianę „powrotu do polityki” zaproponował także J. C. Juncker, obecny przewodniczący Komisji Europejskiej, co, jak mniemam, było wynikiem jego prawie 20-letnich doświadczeń w Radzie Europejskiej. Osobiście od wielu lat opowiadam się za wzmocnieniem centrum decyzyjnego rządu, zwłaszcza gospodarczego, niezależnie od przyjętego modelu. W praktyce oznacza to wzmocnienie uprawień do koordynacji i egzekwowania realizacji działań programowych, ale również wsparcie tych działań kompetentnym rządowym think-tankiem.  Oczywiście najlepiej byłoby, aby taka zmiana była trwała i uniwersalna dla każdego kolejnego gabinetu, a także każdej instytucji. Na tle kultur zarządzania innych państw europejskich można zaobserwować, że najbardziej brakuje nam spójności działań, koordynacji między resortami i instytucjami a także dobrze ustawionych OSR, które potwierdzałyby słuszność zastosowanych środków do osiągnięcia celów programowych rządu.  Dlatego kluczowe jest wzmocnienie najsłabszej cechy naszego systemu, czyli zdolności do koordynacji poprzez wzmocnienie centrum gospodarczego rządu. Takie też były zalecenia OECD wobec Polski, sformułowane przy przeglądzie zarządzania publicznego w 2012 r. To wszystko można określić jako brak ugruntowanej „filozofii rządzenia”, co jest najlepiej widoczne w obszarze polityki gospodarczej.

Nikt z dotychczasowych rządzących nie potrafił oddzielić spraw ważnych od tych mniej ważnych. Projekty ustaw, programów wieloletnich, czy rozporządzeń dotyczących kilkudziesięciu milionów złotych procedowane są przez Radę Ministrów w takim samym trybie, co te dotyczące reform o skutkach rzędu kilkudziesięciu miliardów złotych. Na ich analizę i prawną obróbkę, a następnie procedowanie poświęca się tyle samo czasu. Np. projekty dotyczące pomocy publicznej, które też wymagają decyzji Rady Ministrów gubią się w gąszczu projektów normatywnych. Rządzący są przytłoczeni drobiazgami i nie mają dość czasu, aby zająć się kluczowymi tematami jak np. trudne reformy strukturalne o dużych skutkach finansowych. Również przy natłoku codziennych prac, coraz mniej czasu zostaje na prace programowe rządu i korekty rządowych strategii.

Brak „powrotu do polityki” – rozumianej jako zwiększenia odpowiedzialności polityków za realizację polityk publicznych – prowadzi do asekuracji i próby oddawania części władzy urzędnikom. W ostatnich 10 latach zaobserwowałem wzrastającą liczbę uwag resortowych do procedowanych aktów prawnych, które wynikało często z potrzeby wzmacniana swojej pozycji przetargowej w konsultacjach międzyresortowych. W rezultacie, „inflacja uwag” prowadziła do częstszego „klinczowania się” resortów, wydłużania procedowania, a nie do poprawy jakości tworzonego prawa.  

Dlatego opowiadam się za powrotem do silnej polityki publicznej, w sensie przesunięcia punktu odpowiedzialności na proces polityczny. Ci, którzy tworzą polityki publiczne, mają legitymację do rządzenia. Wielu polityków w rządzie często tłumaczy brak reform, tym że  „są zdani na urzędników, a ci mówią, że się nie da”. W biznesie takie tłumaczenie byłoby przejawem niekompetencji. Może problemem jest to, że wielu polityków partyjnych nie radzi sobie z polityką publiczną. Wchodzą do resortów, mając cenne kompetencje w polityce partyjnej, ale przeważnie zdecydowania mniejsze w zarządzaniu publicznym. Dotychczas nie było takiej praktyki, aby przy doborze kandydatów do rządu, w największym stopniu premiować doświadczenie menedżerskie, w tym te w administracji państwowej. Nie myśli się o tym, czy członkowie rządu wiedzą, czym są procesy, projekty, na czym polega zarządzanie przez rezultaty, czy potrafią oni skutecznie delegować, weryfikować i nadzorować pracę podległych im pracowników. Owszem, politycy są naturalnymi liderami i mają przeważnie rozwinięte umiejętności przywódcze, , ale te powinny być uzupełnione kompetencjami lub predyspozycjami typowo menadżerskimi. Zdecydowanie nie zgadzam się, że do polityki garną się nieudacznicy, ale też uważam że wielu politykom obejmującym wyższe stanowiska brakuje menadżerskich szlifów. A te są kluczowe dla efektywnego zarządzania, a więc skutecznego rządzenia.

Silny i poinformowany kanclerz

Od wielu lat opowiadam się za mocnym centrum rządu, co również jest głównym zaleceniem OECD sformułowany w przeglądzie polityki publicznej, który przeprowadzono klika lat temu. KPRM ma tu szczególną rolę w koordynowaniu prac rządu. Często zastanawiamy się nad pojęciami przywództwo (leadership) czy charyzmą. Niezależnie od definicji, na użytek rozważań o polityce publicznej wynikiem leadership powinna być właśnie zdolność skoordynowania działań wielu ludzi, a charyzma – zdolnością do przekształcania wizji w rzeczywistość, czyli wprowadzania w życie planów politycznych. Do tego pomocne jest myślenie przez pryzmat nie celów, tylko rezultatów. Każdy departament, każde ministerstwo ma swoją funkcję w administracji, ale funkcją premiera i Rady Ministrów jest koordynowanie tego wszystkiego. Premier powinien być wyposażony w instrumenty, które ograniczą negocjacje między resortami. Z kolei siła polityczna resortów zależy od wielu czynników, od osobowości, od zdolności przywódczych, ale również od uprawnień i wielkości danego resortu. Aby skutecznie sterować procesem koordynacji KPRM, bardzo ważna jest pewna równowaga między resortami, zarówno w zakresie kompetencji, jak rzeczywistej wagi powierzanych zadań. Zawsze hołdowałem zasadzie, że tak jak w silniku samochodu, aby się nie zacierał, wszystkie „tłoki muszą pracować równo”. Równowaga sprzyja pracy zespołem, a tym samym zwiększa skuteczność koordynacji. Ale równie ważne jest zwiększenie zdolności diagnostyczno-analitycznych właśnie w centrum zarządzenia.

W roku 2005 zlikwidowano Rządowe Centrum Studiów Strategicznych (RCSS), ale stworzono w KPRM departament programowy, potem przekształcony w ewaluacji. Dzisiaj w Kancelarii jest Departament Analiz Strategicznych, ale pracuje w nim tylko kilkanaście osób. To zbyt mało, by analizować poważne reformy strukturalne. Samo czytanie tego, co zaleca dla danych reform Komisja Europejska, OECD lub polskie think-tanki to zadanie dla tych kilkunastu osób.

Szef rządu musi umieć poszukiwać sojuszników do własnych reform, niekoniecznie w samym aparacie urzędniczym. Pomocne są organizacje pozarządowe, czy organizacje międzynarodowe. Warto pozyskiwać w większym stopniu sprawdzone rozwiązana w innych krajach, poprzez rozwijanie instytucji wspierających racjonalne zarządzanie publiczne. Przykładem takiej instytucji, której utworzenie zaleca Polsce KE i OECD, jest „Rada Fiskalna”. Głównym jej zadaniem byłoby monitorowanie sytuacji finansowej budżetu państwa i opiniowanie budżetu. Rząd w większym stopniu powinien polegać na niezależnych instytucjach, mających legitymację do oceny skutków finansowych przeprowadzanych reform. Kilkanaście lat temu dyskutowana była celowość powołania urzędu Aktuariusza Krajowego, który miałby szacować długoterminowe skutki działania systemu emerytalnego dla finansów publicznych. Dziś te funkcje z mocy ustawy wykonuje ZUS, ale niewątpliwie potrzebne jest dalsze rozszerzenie tego typu działalności analityczno-prognostycznych, w innych obszarach np. skutków starzenia się społeczeństwa dla finansowania systemów edukacji czy opieki zdrowotnej.

Powinno istnieć rządowe centrum analiz, nazwijmy je np. Centrum Analiz Strategicznych, którego zadaniem byłoby liczenie długoterminowych skutków wszystkich reform strukturalnych. Tego typu analityka nie może się opierać tylko na tzw. secondary data  (np. z dostępnych danych GUS czy ZUS), ale również na primary data (dane pierwotne), czyli danych źródłowych na podstawie danych ankietowych. Sporo w tym zakresie robi NBP, ale chodzi o to, aby te badania były zamawiane pod kątem polityk rządu. Większość rzeczy, które liczymy w administracji centralnej opiera się na wtórnych danych, obliczonych przez kogoś na podstawie jakiejś próby. Rządowy ośrodek badawczy powinien korzystać z danych pierwotnych, pochodzących z informacji o podatkach w Ministerstwie Finansów, o składkach społecznych w ZUS i danych GUS. Ktoś musi zapanować nad danymi potrzebnymi politykom. Trzeba zrobić taką „hurtownię danych”, która będzie zasilała Centrum Analiz Strategicznych, dokonujące na tej podstawie diagnoz i analiz na potrzeby programowania prac rządu. Dobrym przykładem jest amerykańskie National Bureau of Economic Research.

Obok niezależności liczenia ważna jest umiejętność chłonięcia nowych koncepcji ekonomicznych. W OECD wszyscy analitycy wiedzą, co się dzieje w różnych krajach, jakie reformy się przeprowadza oraz są na bieżąco z nowymi pomysłami pojawiającymi się w literaturze.

Podsumowując, KPRM powinno być większe, mieć rozbudowany Departament Programowy, mocny Departament Analityczny lub nawet podległe, ale z niezależnym szefem Centrum Analiz Strategicznych. Do tego konieczny jest Departament Ewaluacji prac rządu. Warto też, żeby w KPRM był system audytu wewnętrznego, który teraz jest w Ministerstwie Sprawiedliwości, a dubluje funkcje Departamentu Kontroli w Kancelarii.

Ministerstwa powinny być proporcjonalne

Kolejny krok to zadania agencji rządowych i kształt poszczególnych ministerstw. Urzędy ministerialne podobnie jak tłoki w silniku powinny równo pracować, inaczej premier może mieć problem z prowadzeniem samochodu. Wraz z biegiem lat, pewne resorty przestały być kluczowe. Ministrów może być mniej, ale Rada Ministrów musi być zespołem, który czuje, że każdy dla każdego jest partnerem. Nie może być partnerem dla Ministra Finansów malutki resort, taki jak Ministerstwo Sportu i Turystyki. Jeżeli spojrzymy na kompetencje tego ministerstwa, to okaże się, że tak naprawdę wiceminister finansów może więcej. Resortów nie musi być też tyle, co teraz, mogą być większe i grupować kompetencje obecnych, a część można przekształcić w agencje z budżetami wieloletnimi.

Resorty corenon-core

Kluczowy jest podział na ministerstwa liniowe (core) i wpierające (non-core). W firmach mamy działy, które są core’owe (produktowe) i działy, które są typowo obsługowe (non-core). Tak samo jest z administracją publiczną – tylko, że produktem tych strategicznych jest koncepcja rozwoju kraju. W resortach operacyjnych ważniejsze jest wykonywanie zadań krótkoterminowych. W Polsce ten podział może być podziałem na resorty liniowe np. Ministerstwo Energii czy Edukacji i resorty horyzontalne, takie jak Ministerstwo Finansów czy Spraw Zagranicznych. Takie rozróżnienie core vs. non-core, albo liniowe vs. horyzontalne umożliwia skorzystanie ze wszystkich dobrych praktyk zarządzania macierzowego.

Swoistym hegemonem wśród resortów jest Ministerstwo Finansów. Jest to z jednej strony resort horyzontalny, z konkretną władzą przypisaną do strażnika finansów publicznych, ale też – ze względu na uwarunkowania historyczne – resort, który zawsze był liderem w wypracowywaniu strategii społeczno-gospodarczej. To miejsce pomagające wykuwać strategię rozwoju kraju, wieloletnie zarządzanie finansami publicznymi.

Ministerstwo Spraw Zagranicznych (MSZ) to w połowie dyplomacja, w tym promocja gospodarcza i kulturalna, a w połowie logistyka. Reszta strategicznych działań tak naprawdę jest realizowana w ramach Unii jako Wspólna Polityka Zagraniczna. Polityka jest wykuwana w Brukseli, oczywiście z naszym udziałem, a MSZ ma za zadanie jedynie koordynowanie wiedzy i kompetencji, które są w innych częściach administracji. To jest resort czysto horyzontalny i operacyjny, który ustala kto, co i gdzie, a także odpowiada za promocję naszych stanowisk gospodarczych. Jeżeli chcemy coś zrobić w polityce zagranicznej, to musimy to przetworzyć przez machinę unijną, żeby była to polityka wspólnotowa. Minister Finansów może więcej niż MSZ, bo ma pieniądze – robi np. projekt kredytów eksportowych w Etiopii czy Wietnamie. Inne resorty, właśnie te liniowe, mają często mniej do powiedzenia niż resorty horyzontalne, takie jak MF czy MSZ.

Przykładem strategicznego resortu liniowego jest Ministerstwo Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej. Rynek pracy i zabezpieczenie społeczne to niezwykle istotne kwestie dla finansów publicznych, dla systemu zatrudnienia oraz wydajności pracy. Niestety, są one spychane do drugiego rzędu, uznawane za mniej istotne, a tymczasem są kluczowe dla rozwoju gospodarczego, dobrobytu, i dobrostanu Polaków. Warto zastanowić się nad wdrożeniem zunifikowanego systemu poboru składek i podatków. Wydatki na zdrowie i świadczenia społeczne eksplodują, ale równie ważny jest rynek pracy, na którym będzie coraz mniej osób, dlatego możliwe, że w przyszłości będzie potrzebne jedno Ministerstwo Zdrowia, Pracy i Polityki Społecznej.

Nowe zadania ministerstw

Przez ostatnie lata za politykę ekonomiczną rządu nie odpowiadało Ministerstwo Gospodarki. Szef tego resortu był Ministrem ds. Małych i Średnich Przedsiębiorstw, ds. Konkurencyjności i częściowo Ministrem ds. Energii. W Polsce dotychczas realnie politykę ekonomiczną tworzył Minister Finansów. W wielu krajach Minister Finansów zajmuje się finansami publicznymi w sensie cyklu budżetowego, co różni go od Ministra Gospodarki (a tak naprawdę ekonomii), który zajmuje się polityką ekonomiczną. Dobrze się stało, że nastąpiła fuzja Ministerstwa Gospodarki i Ministerstwa Rozwoju Regionalnego w jedno ministerstwo – Ministerstwo Rozwoju. To ma przesunąć odpowiedzialność za tworzenie strategii gospodarczej do tego super resortu. Ważne są jednak szczegóły tej zmiany w sensie praktycznym, takim jak np. współpraca z Departamentem Polityk Makroekomicznych, który obecnie znajduje się w Ministerstwie Finansów. Z Ministerstwa Gospodarki z kolei ma się wyodrębnić Ministerstwo Energetyki, co z kolei zmniejsza wagę super resortu.

Resort infrastruktury zajmujący się twardą infrastrukturą powinien być poważnym, dużym resortem. Połączenie go z Ministerstwem Rozwoju Regionalnego było niepotrzebne. Czy powinno się łączyć infrastrukturę z budownictwem to osobna kwestia, możliwe, że ten dział administracji mógłby być w innym obszarze ze względu na rolę jaką odgrywa w polityce ekonomicznej.

Rząd planuje zlikwidować Ministerstwo Skarbu Państwa, ale resort nadal istnieje, bo to bardzo specyficzne zagadnienie. Czymś innym jest sfera dominium (czyli realizacji zadań za pomocą urzędów) od sfery imperium (czyli zadań publicznych wykonywanych przez podmioty prawa handlowego). Oddzielenie dominium od imperium to zdrowe podejście w polityce i dobrze, że ten podział został stworzony na początku lat 90. Możliwe, że warto by temu resortowi podlegali także wszyscy regulujący, którzy są bardziej niezależni od polityki rządu (np. Urząd Komunikacji Elektronicznej czy Urząd Regulacji Energii). Regulacje sektorowe wokół tzw. sektorów sieciowych nie są odmienne, więc procedowanie ich w ramach jednego wyspecjalizowanego urzędu mogłoby być z korzyścią dla jakości prawa. Dodatkowo, Prokuratoria Generalna i Agencja Mienia Wojskowego (czyli państwowy majątek) mogłyby być skonsolidowane pod zarządem Ministerstwa Skarbu Państwa rozumianego, jako nadzór właścicielski, który dąży do dalszej prywatyzacji.

Kolejna sprawa to uczenie się od najmłodszego do najstarszego, które może być w jednym miejscu – Ministerstwie Edukacji i Szkolnictwa Wyższego. Nauka, edukacja i sport (to też forma kształcenia) powinny być w jednych rękach.

Wspomniane wcześniej MSZ wchłonęło dział administracji integracji europejskiej. Obecnie ten resort to tak naprawdę Ministerstwo Spraw Zagranicznych i Integracji Europejskiej. Sprawy europejskie są najważniejsze w polityce zagranicznej Polski. Podobnie kluczowa jest promocja gospodarcza i relacje handlowe, które dobrze, by były w końcu zintegrowane w ramach jednej instytucji podległej jednemu resortowi.

Kolejny resort, który powinien powstać to Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego, Wyznań Religijnych i Dialogu. W obecnym rozdaniu politycznym Ministerstwo Kultury ma o wiele większe znaczenie niż poprzednio. Kultura jest ważna, ale jej częścią jest dialog i sprawy światopoglądowe.

Ostatnia sprawa to pytanie, czy Ministerstwo Spraw Wewnętrznych powinno być połączone z Administracją. Uważam, że administracja, ze względu na wagę rozwoju e-administracji, mogłaby być oddzielona, ale jednocześnie zawsze byłem za tym, aby to MSW miało nadzór nad wszystkimi służbami. Na pewno służby specjalne powinny być uporządkowane (zakres ich działania powinien być wyraźniejszy), konkurencja między nimi ograniczona, a nazwy wskazujące na to, czym się zajmują. Rząd powinien wreszcie określić ramy ich współpracy, by nie było sytuacji takich jak w przeszłości, że ciekawszymi tematami zajmują się wszyscy, a nieciekawymi nikt.

Wreszcie, służba cywilna, która ma wiceministra w KPRM i osobny departament, najlepiej gdyby jednak znalazła się w Ministerstwie Administracji. Administracja publiczna może zyskać prestiż z powodu tego, że będzie się zajmował nią jeden polityk.

Ministerstwom potrzebny jest copywriter

Oprócz zmian instytucjonalnych trzeba uporządkować nazewnictwo urzędów centralnych. Wszystkie organy publiczne powinny się nazywać tak, żeby było od razu wiadome, czy to jest urząd regulacji, agencja nadzoru (jak np. Komisja Nadzoru Finansowego), czy może agencja wykonawcza, która ma za zadanie przepływ środków publicznych na świadczenia (Zakład Ubezpieczeń Społecznych albo Kasy Rolniczych Ubezpieczeń Społecznych). Różne funkcje instytucji wymagają tego, by się one inaczej nazywały; czym innym są instytuty, a czym innym agencje. Dla obywatela byłoby łatwiej, gdyby nazwa wskazywała na zadania instytucji.

Do tego dochodzi pozbywanie się kompetencji z ministerstw na rzecz agencji, w trakcie ich tworzenia. Jeśli w 2000 r. powołano Polską Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, to dziś nie powinny istnieć w ministerstwach departamenty, które mają zbliżone do niej zadania. Podobnie jest w przypadku PAIiIZ, której zadania równolegle wykonują: Ministerstwo Rozwoju i Ministerstwo Spraw Zagranicznych.  Poza tym pojawia się konieczność ustalenia stanu prawnego wielu instytucji. Anachronizmem jest np. to, że PAIiIZ jest spółką Skarbu Państwa przez co nie ma statusu państwowej agencji, co uniemożliwia wieloletnie planowanie oraz zarządzanie środkami europejskimi.

Ostatnią rzeczą, która wymaga uporządkowania jest identyfikacja wizualna ministerstw i organów centralnych. Dzisiaj jest tak, że zgodnie z prawem KRUS może używać godła państwowego, a ZUS nie. W Polsce nie ma księgi wizerunkowej nawet dla systemu promocji. W PAIiIZ udało nam się ją kiedyś zrobić w dwa tygodnie i nadal funkcjonuje. Nie udało się jednak wykreślić dwóch liter „i” z nazwy tej instytucji („Informacji i”). Dzisiaj każdy resort ma swoje logotypy i swoje godła państwowe, kiedy w Hiszpanii czy w Niemczech wszyscy urzędnicy mają takie same wizytówki. To mała, ale ważna rzecz budująca profesjonalny wizerunek.

Tekst wyraża opinię autora, a nie instytucji dla której obecnie pracuje.

Rozmowę przeprowadził i zredagował Piotr Arak.