Dlaczego nie warto czekać na polskiego Google’a?
Wyobraźmy sobie przez moment, że ponownie mamy rok 1998. Podczas dyskusji o tym, jak uczynić naszą narodową gospodarkę bardziej innowacyjną, z sali pada pytanie– w jaki sposób powtórzyć sukces amerykańskiego giganta IBM lub stworzyć polski faks? Brzmi dziwnie, prawda? Zwłaszcza, że w tym czasie Sergey Brin oraz Larry Page zakładają w USA małą firmę o nikomu nic nie mówiącej nazwie Google. Dokładnie tę samą, o którą często pytamy podczas dzisiejszych rozmów o tym co zrobić, aby móc wybić polską gospodarkę ponad szklany sufit pułapki średniego rozwoju.
Scenariusz ten nie wydaje się być tak bardzo nieprawdopodobny. Zwłaszcza, że sektor IT od momentu swojego powstania otoczony był nimbem miejsca, w którym rewolucyjne zmiany mogą powstać w garażu i szybko przeistoczyć się w powszechnie stosowane rozwiązania. Na jego przykładzie chciałbym również przedstawić poważny problem, na który możemy natknąć się podczas analizy jego sukcesów oraz wyciągania z nich wniosków. Problem, który sam określam mianem „paradoksu innowacyjności”, czyli poszukiwaniem metod prowadzących do powtórzenia sukcesu zamiast tworzenia nowych rozwiązań.
Aby zrozumieć istotę tego zjawiska, zauważmy, że sukcesy postrzegamy zazwyczaj z perspektywy czynności dokonanej. Mówimy o Google’u dlatego, że ta na początku mała firma osiągnęła sukces, który dziś przekracza granice wyobraźni. Zachwycamy się geniuszem założycieli Facebooka czy Snapchata głównie dlatego, że onieśmiela nas sukces prostoty ich pomysłu, który zawładnął sercami milionów ludzi na całym świecie.
A ja was teraz zapytam – czy mówią wam coś takie nazwy jak Commodore czy Netscape?
Pewnie większość młodych czytelników nazw tych nie kojarzy, bądź zna je z legendarnych opowieści o tym „jak to kiedyś było”– często i chętnie powtarzanych na rozmaitych forach internetowych.
Pierwsza z tych firm, twórca legendarnych komputerów z serii Commodore oraz Amiga, na początku lat 80. wydawała się gigantem rynku komputerowego – jednym z tych przedsiębiorstw, dzięki którym komputery trafiły pod dachy zwykłych ludzi. W swoim czasie konsorcjum to uznawane było za lidera rynku i kreatora trendów, lecz niestety – pod wpływem tragicznej polityki marketingowej, a także bezmyślnego inwestowania w nowe technologie – firma ta nie potrafiła skonsumować swojego sukcesu i koniec końców została wyparta przez rozwiązania IBM oraz Apple.
Natomiast drugie konsorcjum przez wiele lat tworzyło przeglądarkę konkurującą z Internet Explorerem, a później open-source’owym Firefoxem, o prymat na rynku internetowych okien na świat. Niestety – batalia ta zakończyła się całkowitą klęską, głównie przez ustawienie Internet Explorera jako głównej przeglądarki systemu Windows. Pomimo próby odzyskania rynku poprzez fuzję z internetowym gigantem AOL, na początku XXI w. Netscape zaczął przegrywać nie tylko z monopolistą z Redmond, ale także z coraz popularniejszą otwartą przeglądarką Mozilli. Ostatecznie konsorcjum przestało rozwijać Netscape’a w 2007 r.
Obydwa te przykłady pokazują, że sukces nie jest czymś, co jest nam ofiarowane raz na zawsze.
Nie sposób przewidzieć tego, co np. stanie się w ciągu najbliższych dwudziestu lat z Googlem lub Facebookiem, podobnie jak wielu z nas 10 lat temu nie potrafiłoby przewidzieć krachu popularnego wówczas Grona lub Gadu-Gadu.
Można zatem powiedzieć, że przyglądanie się sukcesom tych, którym się udało, nie powinno raczej stanowić podstawy do zbudowania siły własnej pozycji. Czy jednak nie powinniśmy marzyć o powtórzeniu tylko skali sukcesu Google’a, niekoniecznie wzorując się na drodze, która do tego doprowadziła, a którą znamy post factum?
Otóż uważam, że tak – nawet przyglądanie się rozmiarom sukcesu może być nieskuteczne w kategorii zagadnienia innowacji. Z tej prostej przyczyny, że to, co przede wszystkim decyduje o sukcesie danego rozwiązania, to swoista mieszanka nowości, skuteczności, rozeznania potrzeb, a także własnych możliwości, przyprószonej na końcu odrobiną szczęścia. Odpowiednia mieszanka powyższego może przynieść oczekiwany rezultat w postaci upragnionego sukcesu. Jednak rozpatrywanie ile, czego i w jaki sposób dodać do naszego pomysłu kierując się domysłami o możliwej skali jego powodzenia uważam po prostu za niepotrzebne.
Dlaczego? Odpowiedź jest prosta – projekt jako pole swojego działania posiada konkretną rzeczywistość i to w niej tkwi sedno tego, jaki efekt osiągnie nasz pomysł. Nie ma oczywistej i stałej korelacji pomiędzy sukcesem a innowacjami – Commodore poświęcało ogromne pieniądze na nowe rozwiązania w momencie, w którym na rynku najpotrzebniejsza była prostota interfejsu użytkownika. Jednak sama prostota to także nie wszystko – dobry kontrprzykład to sukces Linuxa jako systemu operacyjnego dostarczającego ogrom funkcji kosztem wymagania od użytkownika niebanalnej wiedzy, w celu wydobycia z niego pełni możliwości.
O rezultacie realizacji pomysłu nie musi także decydować zasięg jego oddziaływania – zamiast szukać rozwiązania, które zawładnie umysłami milionów, można znaleźć niewielką niszę, w którą wkład może przynieść oszałamiający sukces. Doskonały przykład stanowi przedsiębiorstwo założone przez dawnego CEO Netscape’a, Jima Barksdale’a, który po tym, gdy okazało się, że projekt związany z przeglądarką zmierza ku upadkowi, zainwestował swój czas i pieniądze w firmę Spread Networks zapewniającą ultra szybkie połączenie światłowodowe pomiędzy giełdą towarową w Chicago a giełdą na Wall Street. Zapotrzebowanie na tego typu usługi przyniosło jego nowemu projektowi oszałamiający sukces.
Przenosząc to na polskie warunki być może zamiast sukcesu związanego ze stworzeniem polskiego koncernu flagowego, powinniśmy skupić się na stworzeniu rozproszonej sieci małych współpracujących start-upów, które sumarycznie zagwarantują naszej gospodarce sukces.
Zamiast produktu, który sprzedałby się na całym świecie, możliwe, że sukces przyniesie nam zastosowanie osiągnięć współczesnej teorii gier w celu stworzenia odpowiedniego środowiska kooperacji instytucji państwowych, uniwersyteckich oraz biznesowych w taki sposób, aby ich synergia wniosła naszą gospodarkę na wyższy poziom.
Moglibyśmy sobie np. wyobrazić sytuację, w której system akceleracji biznesowej opiera się na współpracy grup inwestycyjnych, których wkład stanowią nakłady finansowe oraz zamówienia konkretnych produktów, zespołu start-up’ów, który projekty te ma realizować, oraz grup naukowców z różnych uniwersytetów, które miałyby nadzorować przydzielanie grup start-up’ów do wybranego zadania. Synergia takiego rozwiązania opierałaby się na trójstronnej ocenie każdej ze stron przez pozostałych uczestników, a także na rywalizacji w obrębie każdej z grup. Wszystkie start-upy rywalizowałyby ze sobą poprzez jakość usług oraz możliwości jakie posiadają, grupy inwestycyjne – poprzez pomysły, które chciałyby realizować, a także zaangażowanie finansowe, natomiast ekipy uniwersyteckie rywalizowałyby poprzez tworzenie odpowiednich przydziałów start-up’ów do zadań. Ocenianie również odbywałoby się trójstronnie – start-up’y oceniałby rankingi oraz oferty, a grupy poprzez swoje rankingi automatycznie oceniałby start-up’y oraz inwestorów. Co więcej, grupa uniwersytecka o największym zaufaniu, miałaby również prawo do rozwijania ogólnych zasad współpracy oraz oceniania w obrębie tej triady. Oczywiście to tylko szkic jednego z możliwych rozwiązań. Uważam jednak, że przez wzajemną rywalizację i kontrolę mógłby wyzwalać to co najlepsze u każdej z wymienionych stron.
Oczywiście nie jest wykluczone, że sukces zapewni nam stworzenie nowego molocha przypominającego Google’a. Musimy być jednak otwarci na środowisko naszej gospodarki oraz na rzeczywistość w której żyjemy, w taki sposób, aby powstanie podobnej instytucji było wynikiem zaspokojenia konkretnych i ważnych potrzeb, a nie kopiowania schematu sukcesów innych. Kto wie – może sławnym polskim koncernem stanie się firma, która zamiast dostarczyć klientom kolejny produkt z sektora IT, sprawi, że ludzie oderwą się od komputerów i będą więcej czasu spędzać wraz ze swoimi bliskimi? Niech zadecydują o tym realne potrzeby.
