Po co nam polskie Nestlé?
Państwa nie istnieją dziś bez wielkich ponadnarodowych korporacji. Włosi mają Fiata, Szwajcarzy Nestlé, Niemcy Volkswagena, Japończycy Toyotę, a Amerykanie tak wiele, że wydaje się, że za Atlantykiem korporacje rosną na drzewach.
Jan Filip Staniłko w raporcie „W poszukiwaniu dynamiki i skali. Strategie wzrostu i transformacji polskich przedsiębiorstw przemysłowych” wziął na warsztat największe polskie przedsiębiorstwa i spróbował znaleźć odpowiedzi na dwa pytania. Jedno z nich jest dość oczywiste – brzmi „jak?”. W części „W poszukiwaniu dynamiki i skali” stawia również pytanie „dlaczego warto to robić?”.
W dużej mierze Staniłce i jego zespołowi udało się odpowiedzieć. Znaleźli oni bodźce, które powinny być stymulatorem rozwoju przedsiębiorstw, jednak nie patrzą na nie od strony akcjonariatu czy właścicieli skupiających władzę dyktatorską. Wyraźnie widać, że nad całością unosi się mocny duch wzrostu firm w kontekście znacznie bardziej szerokim, aniżeli wąskie grupy wpływu – prorozwojowości w aspekcie państwa i wspólnoty społecznej.
Niestety wbrew temu, co napisałem powyżej, kwestię polskości przedsiębiorstw raport traktuje bardzo po macoszemu.
Oczywistym jest, że dla potrzeb badań naukowych trzeba przyjąć pewien uproszczony model, jednakże u Staniłki brak mi jasno podkreślonego uzasadnienia pewnych decyzji.
Chociażby uznanie Can Packu i Wawelu (jako firmy z właścicielami zagranicznymi) za organizację rodzimą, a także jej możliwości i przede wszystkim perspektywy pozytywnego wpływu na wspólnotę społeczną, są kwestią co najmniej dyskusyjną, którą byłoby warto rozwinąć i uzasadnić. Oczywiście nie tylko po to, żeby czytelnik miał pełną jasność, ale również po to, żeby wywołać pewną dyskusję. I chociaż rozumiem, że nie to jest celem raportu, jestem trochę zawiedziony.
Podobnie jak rozczarowałem się pominięciem kwestii technologicznych, głównie w rysie historycznym. Instalacje produkcyjne, marketing i kadry – te czynniki Staniłko wymienia (za Alfredem Chandlerem, autorem Scale and Scope i teoretykiem zarządzania) jako najistotniejsze dla wzrostu przedsiębiorstw w końcówce XIX oraz na początku XX wieku. Niestety nie przypomina o czynniku wzrostu takich firm jak Siemens, Kodak czy Michelin, o Bayerze nie wspominając. Ich sukces możliwy był głównie dzięki temu, że zaczynały od przełomu, ale potem nieustannie szły do przodu w kwestiach innowacyjności i wynajdywały coraz to nowe produkty – 35mm film fotograficzny czy miniaturyzacja i uproszczenie aparatu fotograficznego (Kodak, który swoją drogą poprzez technologiczne zatrzymanie się obecnie dogorywa) albo ciągle udoskonalany silnik spalinowy (Daimler). Oczywiście cięcie kosztów, kształcenie kadr i zmiana sposobu zarządzania na marketingowe miały w ich rozwoju niebagatelną rolę, jednak w moim odczuciu zabrakło tego jakże istotnego czynnika. Pozwoliłoby to podkreślić jego rolę w dzisiejszych czasach. Pod tym względem nie zmieniły się tak bardzo: o sukcesie rynkowym przedsiębiorstwa i przekształceniu w firmę globalną nadal stanowią innowacje (chociaż w dzisiejszych czasach już bardziej inkrementalne – drobne i przyrostowe) w zakresie produktu i procesu wytwórczego. Nie można przecież zapominać, że firma to nie tylko to, co możemy kupić w sklepie – to również potężna machina, pełna trybów i trybików, gdzie jedna drobna zmiana ma wyraźny wpływ na całość. Mocniejsza dziś jest tylko rola marketingu (vide Apple, które wcale nie jest firmą kreującą coś nowego w standardzie technologii, a mimo to jest graczem globalnym).
Biznes w kwestiach rozwoju i wzrostu organizacji, w mojej opinii, przypomina trochę chodzenie po zamarzniętym jeziorze, gdzie jedna bezpieczna kra przypada na pięć grożących utonięciem. I chociaż benchmarking jest dziś narzędziem powszechnie stosowanym, a wręcz niezbędnym w biznesie, to znalezienie odpowiedzi, która daje swoistą pewność, jest niezmiernie trudne nawet w ramach jednej branży i organizacji podobnego typu. Staniłko zdaje sobie sprawę z tej odmienności i różnorodności, podkreślając to na samym początku, a także formułując w przedostatnim rozdziale polski wzorzec doskonałości. Jest on zbyt długi i zbyt ważny, żeby spróbować przytoczyć go tu w skrócie – to zasady dotyczące produktu, współpracy i wnętrza organizacji. Niestety, dla autora w każdym z przedsiębiorstw jest co najmniej jedna osoba, która ukończyła studia z dziedziny zarządzania strategicznego i w związku z tym ta wiedza w organizacjach musi być naprawdę bardzo powszechna. Aczkolwiek jest to zbiór kilku ciekawych informacji z punktu widzenia odbiorcy zewnętrznego, który nie ma na co dzień styczności z naukami o zarządzaniu.
Prztyczek w nos muszę wymierzyć również Warszawskiemu Instytutowi Studiów Ekonomicznych, gdyż tekst pod względem korekty jest fatalny – występują błędy fleksyjne, a nawet ortograficzne. Momentami niestety od kolejnych zdań bolały mnie zęby. I chociaż wypominanie tego typu rzeczy traktowane jest jak czepianie się, to w publikacji wydawanej przez profesjonalną organizację nie mają prawa się zdarzać.
Wszystkie drobne niedoróbki, które być może są odbiorem subiektywnym, rekompensuje znakomita część analityczna, w której Staniłko poddaje rzeczowej, suchej, bezemocjonalnej analizie największe spółki i branże, zmuszając większość odbiorców do znacznego przyspieszenia procesów myślowych i wyciągnięcia paru własnych, niekoniecznie wesołych, wniosków.
Uświadamia, że niektóre specjalności, które czasem uznajemy za polskie, takowymi wcale nie są – vide branża napojów; a w tych najważniejszych i przynoszących jednocześnie najwyższe zyski, takich jak przemysł motoryzacyjny czy komputerowy, jesteśmy tylko montownią dla korporacji z zamożniejszych krajów, takich jak Volkswagen, Scania czy Dell. Jednocześnie Staniłko skłania do głębokiego zastanowienia się czy duże, transnarodowe korporacje są w interesie zwykłego, szarego obywatela Rzeczpospolitej.
Stawia to trudne pytanie o interes narodowy, jaki mamy we wzroście polskich przedsiębiorstw, zdobywaniu przez nie nowych rynków i podnoszeniu eksportu (dziś to 30% całościowej produkcji przy 60% korporacji zagranicznych). Autor jasno określa rolę i funkcję korporacji ponadnarodowych dla kraju i jego rozwoju, wykazując, że nie przez przypadek kraje je posiadające – USA, Wielka Brytania, Niemcy czy Francja – wyprzedzają nas o kilkanaście długości. Czas zrozumieć, że „pragnienie bycia dużym jest słuszne”.
W przypadku przedsiębiorstw wielkim jest się nie tylko dla siebie, ale również dla kogoś – dla wspólnoty, którą jest Polska. Fiat, wyprowadzając produkcję nowej Pandy z Tych pod Neapol, wcale nie miał na uwadze zysku ekonomicznego – koszty produkcji na Śląsku nadal były mniejsze, a jakość pojazdów lepsza. Koncern realizował po prostu polityczny interes Włoch, spłacał dług. Choć postawienie się i zostawienie produkcji w Polsce byłyby równoznaczne z biznesowym samobójstwem.
Z raportu wynikają oczywiste twarde profity zarówno dla gospodarki kraju, jak i samego przedsiębiorstwa, ale znalazło się także miejsce na kilka miękkich. Rozdział (i temat) należałoby bardzo porządnie rozwinąć.
Warta przywołania jest „kontrbiurokracja” – zdolność do aktywnego kształtowania regulacji, dostarczanie dóbr publicznych oraz dzielenie się wiedzą z urzędnikami.
Duże firmy są w stanie wspierać i uzupełniać państwo w funkcjach, które powinno ono spełniać, a z jakiegoś powodu nie daje sobie z nimi rady. Chociażby szkolnictwo zawodowe, które jak nakazuje logika bez aspektu praktycznego – pracy na urządzeniach, tworzenia realnego produktu – nie mają po prostu sensu. Gdzieniegdzie w zawodówkach uczniowie dostają narzędzia, które pamiętają jeszcze Gomułkę, a potem i tak pracodawca musi szkolić ich ponownie. W związku z tym przyzakładowe szkoły zaczynają powoli wracać do łask.
Wielcy przedsiębiorcy to filary sponsoringu i tym samym rozwoju takich dziedzin życia jak sport czy kultura. Co prawda pieniądze nie grają (ani na boisku, ani w filmach), ale dziwnym trafem tam, gdzie są, sport ma się najlepiej.
Większe pieniądze to lepsi zawodnicy, lepsi zawodnicy to wyższy poziom i tak dalej. Koncern Fiat (obecnie logo Jeepa) w zasadzie stworzył Juventus Turyn i jego sukcesy, podobnie rzecz ma się z Bayerem Leverkusen, a do gry wchodzą na każdym kontynencie zespoły RedBulla – w tym RB Salzburg, który pochodzi z rodzimego kraju koncernu. I przykład z naszego podwórka: gdyby nie Comarch, futboliści Cracovii po dziś dzień kopaliby się na stadionach w Czermnie albo Proszowicach. Podobny los spotkałby pewnie Wisłę Kraków (Telefonika), Zagłębie Lubin (KGHM) czy Lecha Poznań (Amica).
Skojarzenia z danymi państwami tworzą pewne klisze (np. wieża Eiffla) stereotypy i etykiety (żabojady), ale także najpowszechniejsi ambasadorowie, którzy mają dostęp do naszych domów, portfeli i serc – marki produktowe (Renault).
Myślisz Niemcy, widzisz Mercedesa; Samsunga kojarzysz z Koreańczykami, a Nestlé to Szwajcaria. Ufasz tym markom, doceniasz ich jakość, a jednocześnie podświadomie kojarzysz ją z danym państwem. To przecież marki (zwłaszcza samochodowe – Toyota, Mazda, Honda) wykreowały obraz Japończyków jako twórców przedmiotów wysokiego sortu i dużej wytrzymałości. Kraj nisko rozwinięty i biedny nie może tworzyć czegoś „tak doskonałego”.
My, jako społeczeństwo, po prostu potrzebujemy biznesmenów, którzy myślą tak jak Staniłko, i ich wielkich koncernów. Najpierw jednak musimy ich stworzyć.
