Bieniek: Biznes z tablicą Mendelejewa

Co w Polsce hamuje, a co wspomaga rozwój innowacyjnych firm? Swoim doświadczeniem podzielił się dr Michał Bieniek, założyciel Apeiron Synthesis. Opowiedział o tym, co różni startup chemiczny od informatycznego i czego zazdrościli mu właściciele podobnych firm ze Stanów. Czego brakuje nam, żeby innowacyjne firmy powstawały jak grzyby po deszczu?

W 2004 roku zacząłeś doktorat w grupie profesora Greli. Kiedy zaświtała Ci idea rozwinięcia firmy?

Właściwie od początku współpracowaliśmy z firmami z przemysłu chemicznego, jak choćby BASF, Boehringer Ingelheim, Nalco. Pierwszym konkretnym sygnałem był kontakt z Schering Plough (obecnie Merck): oznajmili, że planują wykorzystać jeden z moich katalizatorów w swojej produkcji w Irlandii i będą potrzebować 10 kg tego katalizatora rocznie. To był pierwszy impuls, który uświadomił mi, że istnieje na to rynek, a konkurencja nie wypełnia zapotrzebowania. Jeżeli ktoś zgłasza się do naukowców w Polsce, testuje produkty i potem pyta o ich dostępność, to trudno o bardziej wyraźne „ssanie” z rynku. Zazwyczaj przecież jest zupełnie odwrotnie, naukowcy oferują korporacjom produkty rozwiązujące nieistniejące problemy.

Zastanawiałem się wtedy nad zawieszeniem doktoratu i organizacją takiej produkcji. Na całe szczęście się na to nie zdecydowałem.

Później, w 2008 roku po oddaniu pracy doktorskiej do recenzji, miałem parę miesięcy czasu przed obroną. Wykorzystałem je do rozeznania potrzeb rynku i zebrania finansowania na rozpoczęcie działalności biznesowej.

Właśnie: kończysz doktorat i ze wspólnikiem zostajecie z pomysłem, potencjalnym klientem, ale bez rozwiniętej technologii produkcji. Dokąd skierowaliście następne kroki?

Potrzebowaliśmy aparatury, sprzętu i laboratorium. Pół roku spędziłem w Warszawie na odbijaniu się od drzwi różnych instytucji.

To były uniwersytety, centra badawcze?

Politechnika Warszawska, Uniwersytet, centra transferu technologii przy tych ośrodkach, a także na przykład Instytut Chemii Przemysłowej. Kierowałem się do miejsc, które posiadały odpowiednio wyposażone laboratoria.

Po pół roku takiego „odbijania się” w rękę wpadło mi opracowanie dotyczące Parków Technologicznych w Polsce. Znalazłem tam trzy takie jednostki działające w naszej branży, bodajże we Wrocławiu, Krakowie i Gdyni. Do wszystkich trzech pojechałem, ale najlepiej rozmawiało mi się z zarządem we Wrocławiu.

Dlaczego?

Pomimo, że nie było tam laboratorium dedykowanego dla chemii metaloorganicznej, a my nie mieliśmy jeszcze nawet założonej firmy, zarząd zdecydował się na pierwszą inwestycję w wyposażenie. Chodziło o kwotę około miliona dwustu tysięcy złotych. Dzięki temu laboratorium mogliśmy rozpocząć badania.

Potem zaczęliśmy szukać finansowania. Pierwsze środki to były nasze prywatne oszczędności w wysokości kilkudziesięciu tysięcy złotych, a więc bardzo skromne w porównaniu do potrzeb. Podjęliśmy rozmowy z osobami prywatnymi i funduszami venture capital. Problemem był brak aparatury, brak technologii produkcji, patentów czy umów podpisanych z klientami.

Wystartowałem w konkursie Fundacji na Rzecz Nauki Polskiej „Innowator”, przeznaczonym dla młodych doktorów, którzy chcą zacząć komercjalizować swoje badania. Udało nam się uzyskać 700 tysięcy złotych. To były pierwsze pieniądze, które pozwoliły poważnie rozpocząć działalność.

Wrócę do kwestii Warszawy. Wspomniałeś, że uniwersytety i centra badawcze nie są przeznaczone do współpracy z powstającymi firmami. Dlaczego? Chodzi o ich nastawienie?

Sądzę, że dopiero teraz zaczyna być tworzone odpowiednie prawo, umożliwiające współpracę między takimi instytucjami a nowymi firmami, pozwalające im tworzyć spółki celowe. Wówczas nikt nie wiedział, jak taki temat ugryźć. Powstawało pytanie, czy laboratoria uniwersyteckie można wynająć prywatnemu przedsiębiorstwu? Bano się także, że taki startup może bardzo szybko upaść. Poza tym potrzebowaliśmy konkretnej aparatury, którą nie dysponowano, a nikt nie był zainteresowany inwestycją. Nie było systemowych rozwiązań wspierających podobne pomysły i młode firmy. Brakowało odpowiedniego nastawienia i dostrzeżenia wartości w takich przedsiębiorstwach, bo nie mieściło się to w modelu działania uniwersytetu. Byliśmy gorącym ziemniakiem, którego nikt nie chciał trzymać w rękach. Myślę też, że w tym aspekcie nadal niewiele się zmieniło. W Parkach Technologicznych dostrzegam duży postęp w tej sferze mentalnej i organizacyjnej, ale na politechnikach i uniwersytetach – nie.

Okres rozwoju technologii przed wprowadzeniem jej do sprzedaży w przypadku firm branży chemicznej to 3 do 5 lat. Ile zajęło to Wam?

To oczywiście bardzo zależy od tego, na jakim poziomie firma zaczyna. Posiadając na przykład jakiś patent i zakładając spółkę celową, można niemalże od razu rozwinąć go w produkt. U nas sytuacja wyglądała inaczej: nie chcieliśmy zakładać spółki, której współwłaścicielem jest uniwersytet czy Polska Akademia Nauk. Baliśmy się utknąć w bezwładzie tych struktur. Dlatego zdecydowaliśmy się odejść o wiele wcześniej, bez technologii produkcji. Posiadaliśmy kontakt z rynkiem i pomysł na dobry produkt. Zaczęliśmy od zera.

Firmę założyliśmy w 2009 roku, pierwsze patenty uzyskaliśmy w 2012. Po tych trzech latach mieliśmy też pierwsze produkty. Później pojawiła się kwestia powiększenia skali, aby produkować je masowo – o ile w naszej działce w ogóle można o takiej produkcji mówić.

Z czego w tym czasie żyliście jako ludzie i jako firma?

Pierwsze pieniądze dostaliśmy z Fundacji na rzecz Nauki Polskiej, a pierwszą aparaturę zakupił Wrocławski Park Technologiczny, więc tutaj nie musieliśmy ponosić znacznych kosztów. Następnie aplikowaliśmy o kilka grantów badawczych. Dostając dwa z nich, pozyskaliśmy kilka milionów złotych. Na koniec 2009 roku wiedzieliśmy, że mamy do dyspozycji 3 do 4 milionów, co wystarczyło nam do końca 2012, czyli pokryło koszty okresu badawczego. Wówczas sprzedaż do firm była jeszcze minimalna, ponieważ cały czas nie mieliśmy gotowej linii produkcyjnej. W tym samym roku rozpoczęliśmy przeciągające się rozmowy z inwestorami.

Pierwsze pieniądze od prywatnego inwestora uzyskaliśmy dopiero w 2013 roku.

Uzyskanie funduszy nie było łatwe. W jednym wywiadzie powiedziałeś o zamkniętym kole: fundusze venture capital wymagały od Was klientów, klienci – gotowego produktu, a Wy do stworzenia go potrzebowaliście pieniędzy. Jak udało się Wam uzyskać zaufanie inwestorów?

Fundusze i prywatne osoby w Polsce nie mają doświadczenia w inwestowaniu w firmy z obszaru wysokich technologii. Sądzę, że są u nas ludzie, którzy w ciągu ostatniego ćwiećwiecza zarobili spore pieniądze i szukają możliwości ich zainwestowania. Tyle że prawie nikt z nich nie zarobił na firmach wysokotechnologicznych, więc nie mają o nich pojęcia i nie rozumieją ich dynamiki rozwoju. Przez to nie chcą inwestować umownych 5 mln złotych i czekać parę lat, żeby dowiedzieć się, czy coś z tego wyjdzie. Rozmawiałem z paroma organizacjami i potencjalnymi inwestorami. Gdy pokazywałem nasz produkt, koszty rozwoju i potencjalne zyski, spotkałem się z nieufnością. Z powodu tego, że prognozowałem marżę w wysokości kilkudziesięciu procent: koszt produkcji kilograma wynoszący 10 tysięcy euro, sprzedaż za 50 tysięcy euro. Wtedy spotykałem się z reakcją, że to niemożliwe i takich marż nie da się uzyskać. Z kolei gdy rozmawiałem na szkoleniach z doradcami z Cambridge w Wielkiej Brytanii czy ze Stanów Zjednoczonych, stwierdzali oni wprost odwrotnie: na tamtych rynkach inwestorzy oczekują przynajmniej siedemdziesięcioprocentowych marż. To jest związane z faktem, że taka inwestycja opatrzona jest pewnym ryzykiem, potencjalny zysk musi więc być wysoki. Potwierdziło się to, kiedy szukałem finansowania w Stanach. Mówili: pokażcie, że jest na Wasz produkt rynek o wartości miliardów dolarów i na tej podstawie możemy rozmawiać dalej. Dla nich tak wysokie prognozy marży były czymś naturalnym.

Dzisiaj – dwa lata później – nasze marże są nawet wyższe niż prognozowaliśmy. Z jednej strony obniżyliśmy koszty produkcji, z drugiej sprzedajemy drożej, niż zakładaliśmy.

Takie opinie polskich inwestorów wynikały z niezrozumienia i braku doświadczenia w kwestii wysokotechnologicznych startupów. Poza tym nie mieli oni dostępu do zaplecza eksperckiego: nie potrafili zweryfikować potencjału rynku i produktu, a więc rzetelnie ocenić naszej firmy.

Sporo się mówi o tym, że naukowcy nie są w stanie rozmawiać językiem biznesu, że jest tu ogromny problem z komunikacją. Patrzę na to z drugiej strony: przez parę lat nauczyłem się języka inwestorów, natomiast oni nie byli w stanie rozmawiać o kwestiach rozwijania firm technologicznych. Ja, naukowiec, odrobiłem pracę domową, ale oni zdecydowanie nie.

Z Twojej opowieści wynika, że fundusze w Polsce są zorientowane na inwestycje w firmy na innym etapie rozwoju. Są w stanie dać pieniądze przedsiębiorstwom, które już na rynku istnieją i chcą zwiększyć skalę. Zupełnie nie są gotowe inwestować w firmy na pierwszym etapie rozwoju, wprowadzające zupełnie świeży produkt.

Dokładnie. Takie podejście uniemożliwia powstawanie w Polsce firm z obszaru wysokich technologii. Z samych grantów nie da się rozwinąć projektu, brak dofinansowania prywatnego jest bardzo odczuwalny. Problemem jest to, że rynek kapitałowy nie jest gotowy do podejmowania takiego ryzyka.

Wracając do historii firmy. Koniec końców, rozmawialiśmy z trzema podmiotami. Był to fundusz kapitałowy polsko-amerykański, który miał po prostu zaplecze eksperckie do dostrzeżenia potencjału naszego produktu. Drugim inwestorem była polska firma z branży chemicznej, rodzaj inwestora strategicznego. Trzecim – osoba prywatna, która uwierzyła w nasz zespół, choć nie do końca była w stanie zweryfikować sam produkt. Finalnie najlepsze warunki otrzymaliśmy od tej właśnie osoby i to z nią podjęliśmy współpracę.

Dzięki wytrwałości da się więc znaleźć inwestora.

Oczywiście. Tyle, że w Stanach czy Wielkiej Brytanii znalezienie inwestora gotowego wyłożyć trzy miliony dolarów trwa jakieś dwa czy trzy miesiące. Ja rozmawiałem ponad rok. W tym czasie młoda firma może zbankrutować trzy razy.

To jak wygląda sytuacja Apeironu dzisiaj? Udało się Wam uruchomić nową linię produkcji, przeskalować cały proces do wytwarzania większych ilości? Firma stoi na nogach?

Stoi, choć jeszcze nie bardzo twardo. Przychody ze sprzedaży już są, choć na koniec roku mamy nadal straty ze względu na koszty nieustannych inwestycji. Mamy już jednak taką dynamikę wzrostu, że rok do roku zwiększamy przychód o 100%. Obecnie produkujemy pięć katalizatorów, naszych flagowych produktów. W tym roku podpisaliśmy umowę z amerykańskim dystrybutorem, któremu wysłaliśmy już pierwszą partię. Jesteśmy gotowi dostarczać katalizatory w ilościach kilogramowych, a więc w pełni obsługiwać niewielkie procesy produkcji w największych korporacjach.

W tym roku założyliśmy też spółkę-córkę w Stanach Zjednoczonych. Tamtejszy rynek jest najbardziej zaawansowany: w okolicach Bostonu zgromadzone są właściwie wszystkie liczące się firmy farmaceutyczne świata, a to one są naszymi klientami Mamy nadzieję, że w przyszłym roku podpiszemy kilka ważnych umów. Sprzedaliśmy też próbki do wielu firm, zarówno w Europie, jak i w Ameryce Północnej i jesteśmy na etapie ich testów. Powoli budujemy udział w rynku. Sądzę, że za rok lub dwa powinniśmy wyjść na plus. Takie duże, wielomilionowe zyski są perspektywą trzech do pięciu lat.

Podsumowując, w Waszym przypadku proces rozwoju firmy to okres mniej więcej od 2008 roku do 2015. Siedem czy osiem lat – szmat czasu.

Chyba tak trzeba liczyć. Jeżeli wszystko idzie dobrze, taka firma w ciągu dziesięciu lat powinna stać na własnych nogach. Inną opcją jest wcześniejsze przejęcie przez inwestora branżowego. My woleliśmy drogę dłuższą, ale samodzielną.

Wspomniałeś, że rynek dla Waszych produktów jest głównie w Stanach. Czy kiedykolwiek myślałeś o całkowitym przeniesieniu przedsiębiorstwa?

Tak, zastanawialiśmy się nad tym. Przedłużające się problemy z finansowaniem zmusiły nas do szukania inwestorów także tam.

Zdecydowaliśmy się jednak zostać. Na tym etapie prowadzenie firmy i badań w Polsce jest bardziej optymalne, ze względu chociażby na możliwości dostępu do aparatury i grantów czy też niskie koszty badań i zatrudnienia pracowników wysoko wykwalifikowanych. Obecnie w laboratorium mamy cztery osoby po doktoracie i bodajże siedem z tytułem magistra. Koszty zatrudnienia takiego zespołu w Stanach byłyby zdecydowanie wyższe. Opłaca się prowadzić badania i produkować w Polsce, a sprzedawać na rynku światowym.

Z perspektywy czasu patrząc, na pewno dużym atutem zlokalizowania firmy w Polsce jest dostęp do infrastruktury badawczej i Parków Technologicznych. Myślę, że olbrzymi postęp dokonał się na przestrzeni ostatnich pięciu czy sześciu lat, kiedy powstało sporo takich ośrodków i pozyskały duże pieniądze z Unii Europejskiej. Rozmawiałem z ludźmi w Stanach i oni łapali się za głowę: tak preferencyjne warunki dostępu do aparatury dla młodych firm tam nie występują.

Kolejną zaletą rozwijania firmy w Polsce jest dostęp do grantów. Z ostatniej perspektywy finansowej 2007-14 było sporo pieniędzy, które otrzymać mogły nawet firmy bez historii i ugruntowanej pozycji, takie jak my. Zasady preferowały technologiczne firmy, przez co wysokie ryzyko początkowego rozwoju w znacznej mierze brało na siebie państwo. Ponownie, podobne programy nie istnieją w Stanach.

Znam też Twoje zdanie dotyczące definicji innowacyjności. Powiedziałeś, że chodzi nie tylko o pomysł na produkt, ale przede wszystkim o przejście procesu wprowadzenia go na rynek. Bez wcielenia tego w życie jest to jedynie puste słowo. Obecnie niemal w każdym wniosku o grant znajduje się „innowacyjność”, ale rzeczywistość jest brutalna – polska gospodarka innowacyjna nie jest.

Dokładnie, to jest warunek absolutnie konieczny. Coś nie może być innowacyjne, jeżeli zwyczajnie nie istnieje. W mojej opinii produkt innowacyjny musi być najlepszy na świecie. Nie na rynku polskim czy regionalnym, lecz światowym. Czy tak faktycznie jest, weryfikuje sprzedaż: jeśli nie jesteśmy w stanie znaleźć klienta, to nie jest to żadna innowacja. Świat się nie przesunął przez to do przodu.

Jak w takim razie ma się innowacja w kontekście Waszej firmy? Stworzyliście kompletnie nowy produkt czy Wasza konkurencja produkuje takie substancje? Czy to od A do Z Wasze rozwiązanie?

To zupełnie nowy produkt. Oczywiście ktoś na świecie produkuje katalizatory metatezy, konkurencyjne produkty są oferowane, ale wszystko chronione jest patentami. Żeby otrzymać patent, rozwiązanie musi być nieoczywiste i niewykorzystywane wcześniej przez kogoś innego. My te warunki spełniamy: obecnie mamy pięć zgłoszeń patentowych i trzy patenty na licencjach. Tworzymy zupełnie nowe produkty, a nie kopiujemy czyjeś rozwiązania, żeby wyprodukować je taniej.

Pytanie na koniec. Masz bogate doświadczenie w szkoleniach i konkursach przedsiębiorczości w Wielkiej Brytanii i Stanach. Powiedziałeś, że tamtejszego know-how, przekazu wiedzy dotyczącej firm wysokich technologii jeszcze w Polsce nie ma. Widzisz jakieś pozytywne zmiany w tej kwestii czy nadal tkwimy w miejscu?

Myślę, że wsparcia związanego z doświadczeniem i obyciem na temat budowania takich firm nadal nie ma. Sądzę, że będzie to powolny proces zdobywania wiedzy zarówno przez polskich przedsiębiorców, jak i inwestorów. Rozmawiałem z ludźmi w Cambridge, gdzie do takiej wiedzy i wsparcia jest dostęp. Twierdzą, że budowanie „ekosystemu” zajęło im dwadzieścia pięć lat. Ten proces jest zresztą raczej oddolny. W Cambridge pojedyncze osoby z odpowiednim doświadczeniem zaczęły się spotykać i powoli nakręcać atmosferę. Rozwiązania systemowe, jak Parki Technologiczne czy systemy wsparcia, stały się możliwe dopiero później. Sądzę, że w Polsce mamy do czynienia z podobnymi etapami procesu. Trudno to przyspieszyć, dorzucając osiem miliardów euro. Budowa wiedzy, kontaktów, atmosfery zajmuje wiele czasu – kilka wagonów pieniędzy tego nie załatwi. Oczywiście budowa Parków czy programów jest krokiem w dobrą stronę, ale potrzebujemy jeszcze ludzi, którzy będą chcieli i potrafili stworzyć firmę, gotową od początku działać na rynku globalnym. Pojawiają się odpowiednie rozwiązania prawne i systemowe, na przykład na uniwersytetach, ale niestety zwykle pozostają na papierze.

W Polsce nie ma jeszcze ekosystemu dla firm z obszaru wysokich technologii. Rozumiem przez to klientów, partnerów, inwestorów, doradców czy coachów. Zakładając firmę pięć lat temu, byłem  – bardzo trudno było znaleźć kogokolwiek, kto mógłby mi wskazać drogę. Brak było ekspertów w temacie firm rozwijających wysoką technologię nakierowaną na rynek globalny.

Z odpowiednią, specjalistyczną wiedzą.

Nawet niekoniecznie w konkretnej działce, którą się zajmujemy, lecz w ogóle w działce firm opracowujących nowe technologie. Myślę, że nadal jeszcze takiej wiedzy i doświadczenia brakuje. Dlaczego tak mało jest firm wysokotechnologicznych w Polsce? Brak też przykładów udanego rozwoju.

Success story.

Tak, odpowiednich success story jest bardzo mało. A jeżeli są, to wydają się przeciętnemu Polakowi bardzo odległe. Nie jest tak, że po skończeniu studiów technicznych kilka osób z roku zakłada startupy i jednej czy dwóm udaje się odnieść sukces. Czyta się jedynie w gazetach, że gdzieś na drugim końcu Polski komuś się udało.

To sprawia, że ludzie się boją. W Polsce i w ogóle w Europie pokutuje stygmat porażki: jeżeli mi się nie uda, to na pewno coś ze mną jest nie tak. Rodzina czy znajomi będą mnie ostrzegali, żebym nie ryzykował i znalazł sobie pewną pracę, zamiast za darmo wyrywać sobie włosy z głowy, próbując zmienić świat na lepszy.

Rozmawiał Bartosz Paszcza

Apeiron Synthesis to spółka działająca w obszarze wysokotechnologicznej chemii, zajmująca się opracowywaniem i produkcją katalizatorów metatezy olefin. O wadze tej nowopowstałej działki świadczy przyznana za pracę nad nią Nagroda Nobla z 2005 r., a jednym z jej pionierów jest profesor Karol Grela.